Leiderschap anno 2020

Essay door Sander Veldman *

Bekend is dat vroeger het beste jongetje van de klas de nieuwe leidinggevende zou worden. Je werkte hard, vaak veel uren en dan werd je een plek als leidinggevende gegund. Dat gunnen is overigens erg belangrijk. Het blijft een cliché maar je gunt iemand die je persoonlijk mag meer succes. ‘Een leidinggevende positie wordt je gegund, (..) zo iemand heb je wel nodig’. Een leider was vaak ook rood, zoals we dat nu zouden duiden. Om maar een paar rode kwaliteiten te noemen: ambitieus, dominant, daadkrachtig en direct. ‘Je sloeg met je vuist wel eens op tafel’ Of je zei: ‘’Dit is het plan, vragen is klagen.’’

De hedendaagse leider neemt een rol aan, geen hiërarchische positie. Dit gegeven is belangrijk om goed te begrijpen waarom er verandering is. In die hoedanigheid heeft de rode leider een achterstand. Je wilt in deze tijd naast je team staan. Geen dirigent van een orkest zijn maar een actieve deelnemer aan het jazz-improvisatie-optreden. Een mediator zijn bij frictie en een coachende rol aannemen om een winning stemming te genereren. Uit de interviews bleek dat je als onervaren leider in de inhoud duikt omdat je in control wilt blijven.

Dit frustreert en ondermijnt medewerkers. Als ervaren leider betrek je je medewerker en zeg je: ‘’Je doet mee (of: Je doet er toe), je bent verantwoordelijk.’’ Je neemt de medewerker mee naar belangrijke vergaderingen of externe afspraken. Dit triggert intrinsieke motivatie en daarvan is bekend dat die duurzamer is dan de extrinsieke motivatie. Ook houd je het als leidinggevende niet vol om de inhoud in te duiken als dit niet tot je takenpakket behoort.

Millennials
Het takenpakket is dus de afgelopen jaren flink veranderd. Mede door inzichten uit de wetenschap, maar ook door de beweging die de maatschappij maakt. De vacatures springen als paddenstoelen uit de grond en geschikte kandidaten zijn moeilijker te vinden. Ook lijkt het erop dat een vast contract minder belangrijk is voor millennials. Ook kiezen werknemers sneller een andere werkgever bij ontevredenheid. Gechargeerd: de manager slaat met de vuist op tafel en de medewerkers lopen weg. Het lijkt er op dat het creëren van de basis, een veilige omgeving, een belangrijk vertrekpunt is.

Een veilige omgeving is het fundament om eerlijke en coöperatieve teamgenoten te krijgen. Die omgeving is namelijk niet te maken. Je kunt die alleen faciliteren en daarna moet het proces geleidelijk ontstaan. Daar is de leider de regisseur van. Een facilitator. De facilitator is constant aan het observeren en interveniëren. Ziet op meerdere echelons wat er voorvalt en kan zo voorspelbaar en duurzaam bijsturen. Het neigt naar een contradictio in terminis: positieve manipulatie. De leider manoeuvreert zich als een ware nudger door het landschap.

De zoektocht van een eigentijdse leider naar stijlen om dit te realiseren is kort. Ze zijn namelijk legio te vinden. In het bijzonder is daar een opkomend en aan populariteit winnend perspectief vanuit de antropologie. Jitske Kramer met haar Deep Democracy wint in de ambtelijke HR-landerijen terrein als hoofd van haar Tribe. Deep Democracy staat voor de wijsheid van de minderheid. Je bent als leidinggevende dan ook meer een begeleider dan leider. Je organiseert sessies waarbij iedereen in die eerdergenoemde veilige omgeving zijn of haar woordje kan doen. Alles boven tafel krijgen. Vervolgens gebruik je wat iedereen heeft gezegd om tot concrete plannen te komen.

De zogenoemde sabotagelijn, dat wil zeggen medewerkers die eerst niet gehoord werden en tegenwerkten worden nu gehoord en daardoor ontstaat er begrip. Het tegenwerken en de toxische sfeer kunnen geleidelijk verdwijnen door het toepassen van deze hands-on technieken. Want wat begint met medewerkers die sarcastische grapjes maken, gaat over naar stoppen met communiceren, naar opzettelijk tegenwerken en kan eindigen in vertrek.

Potentieel
Uiteraard is dit een beknopte omschrijving van het daadwerkelijke potentieel van Deep Democracy. Interim directeur Martin Rommers* heeft deze technieken mogen toepassen binnen een noordelijke gemeente waar een impactvolle reorganisatie nodig was. Ook spreekt Rommers over horizontaal leiderschap binnen gemeenten. ‘Je hoeft’, zegt hij, ‘als gemeente niet het opdracht gevende leiderschap te hebben. Je mag wel ergens mee beginnen maar het mag ook dat de woningbouwcorporatie op een bepaalde ontwikkeling het leiderschap op zich neemt.’

Geef leiding zoals je zelf ook behandeld zou willen worden, is het advies van Oeds de Jager*, voormalige gemeentesecretaris, nu interim manager en tevens docent aan Nyenrode voor de Executive Master Finance & Control. De meest cruciale vraag van een leidinggevende aan een professional: hoe zou je als professional, op professionele manier invulling willen geven aan je vak? Door die vraag te stellen betrek je altijd de professional aan de voorkant van het beleid. Je moet daarbij goed met dilemma’s kunnen omgaan. Een dilemma bij de overheid is het spanningsveld tussen de politiek en het gemeentelijke bestuur. ‘Als er spanning in de raad ontstond over te ontwikkelen beleid’, geeft De Jager aan, ‘betrok ik de beleidsmaker erbij om naar de raad te gaan.’

Gemeenteraden kunnen bijvoorbeeld urenlang praten over monumentale bomen zoals een plataan die er al 100 jaar staat. De gemeenteraad wil dan beleid formuleren over bomen. ‘De regeling voor die bomen was niet uitvoerbaar in de vorm en als gemeentesecretaris krijg je dan alle gemeentelijke ambtenaren over je heen.’

Talent heeft ook een belangrijke plaats binnen de organisatie. Een belangrijke competentie is het kunnen inzetten van je netwerk. Een medewerker heeft de intrinsieke behoefte om zijn netwerk in te zetten voor de organisatie. Een leidinggevende durft ook in te grijpen: een prestigeproject afkappen of de medewerker er van afhalen zijn keuzes die je moet durven maken.

Beweging
Er is een duidelijke beweging op het gebied van leiderschap zichtbaar. Die van het boss-type naar de facilitator. Een leidinggevende rol, geen hiërarchische positie. De kwaliteiten van een leidinggevende zijn tegenwoordig organisatie-sensitief en coachend. Een leidinggevende is niet iemand die vooruit loopt op de troepen maar iemand die je vertrouwt binnen de organisatie, die je helpt vooruit te komen, die je betrekt bij het huidige werk en het werk wat nog moet komen. Die weet wat er speelt en daarop in kan spelen. Die het beste in de medewerker naar boven haalt, maar ook de moeilijke keuze moet maken om ergens afscheid van te nemen.

Altijd in de combinatie mens en organisatie. Als een medewerker niet presteert, zit daar vaak iets achter. Als leidinggevende achterhaal je dit en bied je je hulp aan. Ook kan dit betekenen dat de positie waar de medewerker zich bevindt niet meer de juiste is. Dan is het prettig dat er begrip is voor de situatie van de medewerker. De professional is aan zet. Die werkt vanuit vertrouwen en kan zelf bepalen hoe hij werkt. Op basis van een heldere richting uitgezet door leidinggevenden en waaraan de professional zelf een bijdrage heeft kunnen leveren.

* Sander Veldman, recruiter/headhunter PB Public Finance (Finance & Management)

*Met dank aan Oeds de Jager (Registercontroller, voormalig gemeentesecretaris Tytsjerksteradiel, docent Nyenrode Master P&C, nu interim-manager), Ted Evers (Voormalig gemeentesecretaris Montferland, nu interim-manager) en Martin Rommers (Interim manager en adviseur o rganisatieontwikkeling, onder andere als loco gemeentesecretaris gemeente Meppel)