Leider

Lange tijd werd dit etablissement uitgebaat door Bert Eriksson, die niet alleen gediplomeerd kastelein was, maar ook de voorman van de Vlaamse Militanten Orde. Wie bij hem aan de toog een consumptie wilde bestellen, deed dat het best door daarbij vooral te verwijzen naar laatstgenoemde functie: ‘Mag ik van u een pientje, Leider?’

Wellicht herkennen ambtenaren juist om die reden zo weinig leiderschap binnen het openbaar bestuur, zoals bleek uit een enquête van Binnenlands Bestuur. Misschien komt het wel omdat we met z’n allen wel niet zo veel op hebben met roergangers die zich ook expliciet als leider willen profileren. We blijven ons er een tikkie ongemakkelijk onder voelen. Het zou zo maar kunnen dat Balkenende in het diepst van onze gedachten voor ons meer de norm is dan dat we aanvankelijk willen aannemen; een enkeling hier zal een oorspronkelijke politicus als Berlusconi nog met enige welwillendheid in zijn Italiaanse context willen beschouwen, maar je moet er toch niet aan denken dat zo’n man het bij ons voor het zeggen zou krijgen.

Ook in dit onderzoek wordt opnieuw de vergelijking met het bedrijfsleven getrokken. Daar is het gras wederom vele malen groener, als ik de uitkomst mag geloven. Maar die vergelijking gaat natuurlijk langs vele kanten mank. Belangrijkste verschil is wel dat een CEO van een grote onderneming zich voor een aanzienlijk andere opgave ziet gesteld dan pakweg een minister-president. De CEO kan zich focussen, door bijvoorbeeld alle andere belangen ondergeschikt te maken aan dat van de aandeelhouder. Het zou zo maar kunnen dat zijn (of haar) missie/visie op de achterkant van een luciferdoosje past. En da’s wel zo makkelijk werken.

Hoe anders is het in het publieke domein geregeld. Daar is, behalve in tijden van oorlog, zelden sprake van één overkoepelend en dominant belang en van een heldere bevelsstructuur. Daar is voor de publiek leider nauwelijks sprake van een grote mate van vrijheid de zaken vorm te geven zoals hij zou willen, op de huid gezeten als hij wordt door politieke achterbannen en maatschappelijke organisaties. In een dergelijke omgeving levert het bereiken van consensus per definitie een hoog rapportcijfer op.  

Het is juist in dit samenspel van maatschappelijke krachten dat een publiek leider zich kan onderscheiden. Hij moet dan wel vier dingen bij uitstek kunnen: een – als het kan enigszins gepassioneerde – visie op de toekomst formuleren, andere partijen daarin meekrijgen, bij de uitwerking ervan allianties smeden èn de bereidheid hebben de eer voor het eindresultaat te delen. Toegegeven, dat klinkt inderdaad meer naar die voormalig buurtwerker uit Chicago dan naar, pakweg, het voormalig raadslid uit Amstelveen, maar er gebeuren de laatste tijd vreemdere dingen.

En er is een schrale troost: wie het op die manier niet redt, kan altijd nog een café beginnen.

Ad Burger