Slippende koppeling

Om een auto in beweging te krijgen is meer nodig dan alleen gas geven. Ook de koppeling zul je moeten laten opkomen. In het openbaar bestuur is dat niet veel anders. Alleen bergafwaarts rijden gaat vanzelf. De ambitie van de meeste bestuurders is uiteraard om bergopwaarts te gaan. Of op zijn minst om in ons vlakke land vooruit te komen.

Aan ambities hebben gemeenten geen gebrek. Weinig mensen zijn ambtenaar, wethouder of raadslid geworden om alleen maar op de winkel te passen. Vandaar dat het soms zo’n rotzooi is in de winkel, maar dat is een ander verhaal. De uitdaging die daarbij voorligt is om een sluitende balans te vinden tussen de ambities, geld, menskracht én de voor de uitvoering uitgetrokken tijd. Dat zou de centrale opgave in het gemeentelijke begrotingsproces moeten zijn. In de praktijk staan vooral de ambities centraal.

Vervolgens is de vraag wat we gaan doen en hoeveel geld we er voor over hebben om onze ambities te realiseren. Wat we hierbij nauwelijks doen is nagaan of de gemeente en zijn (contract)partners over de menskracht beschikken om het geplande werk uit te voeren. We maken plannen vanuit het uitgangspunt dat geld schaars is en veronderstellen dat met het geld vanzelf de mensen komen. Maar in een vergrijzende samenleving met een krimpende beroepsbevolking wordt het steeds moeilijker om mensen te krijgen. En om ze te houden.

In het begrotingsproces geven we richting aan onze ambities. Op een fundament van bestaand beleid en lopende verplichtingen voegt het college de bestuurlijke prioriteiten toe. Daar bovenop stapelt de gemeenteraad bij de vaststelling van de begroting vaak nog meer ambities door middel van moties. Aan gas geven mankeert het dus niet. Maar door wie, wanneer en hoe wordt de koppeling naar de uitvoering gemaakt?

‘Caught up in the fable, I watched the tower grow. And I wonder, still I wonder, who'll stop the rain?’, zong Creedence Clearwater Revival. Het is de verzuchting van menig ambtenaar die de werkdag start met de vraag wat in de groeiende werkvoorraad de hoogste prioriteit heeft. Overheidsmanagers hebben een dagtaak aan het koppelen van menskracht aan werkzaamheden en het stellen van prioriteiten. We werken met jaarplannen, weekstarts, ‘to do’ lijstjes, planningsborden et cetera om de machinerie in beweging te krijgen en te houden.

In rapportages en verantwoordingen wordt helder waar de koppeling is opgekomen en welke meters zijn gemaakt. Vervolgens kunnen we vaststellen wat we eigenlijk bij het opstellen van de begroting al wisten: onze ambities zijn te groot voor de menskracht die wij en onze (contract)partners beschikbaar hebben en voor de tijd die we voor realisatie hebben uitgetrokken.

Een begroting zou richting moeten geven aan het uitvoeringspotentieel in plaats van onze goede bedoelingen te beschrijven. Om realistische plannen te maken is samenspel nodig tussen bestuur en ambtelijke top. Dit vanuit het besef dat uitvoering niet vanzelf uit beleidsdoelen voortvloeit. Het vergt actieve sturing door zowel het college als de ambtelijke top om de optelsom van de plannen te laten aansluiten op de beschikbare capaciteit.

Elke bestuurder weet dat het belangrijk is om de koppeling goed te laten opkomen als de auto zwaar beladen is. Rijden met een slippende koppeling leidt tot stank en dure reparaties.