Drie verhalen voor beter beleid

'Bied ruimte aan variatie en onenigheid', luidt een van de aanbevelingen in het promotieonderzoek Town Hall Tales van de bestuurskundige en antropoloog Merlijn van Hulst. Zes maanden lang luisterde hij in twee gemeenten naar de verhalen die verteld werden om een centrumplan te realiseren, de bestuurskracht te meten en een kerntakendiscussie te voeren.

De realisatie van het centrumplan noemt Van Hulst de meest interessante casus uit zijn promotieonderzoek naar lokale bestuurscultuur. 'Daarover was men al 25 jaar bezig toen er een nieuwe wethouder kwam die zei: "Als we er nu eens eerst voor zorgen dat er een nieuw centrum komt op een plaats waar dat op grond van de feiten het beste kan." Dat lijkt een verhaal om tot consensus te komen, maar het gaat meer om het realiseren van commitment.'

'Wat je ziet is dat men probeert het eens te worden op een hoger abstractieniveau. Het is een manier waarbij op een bijna medisch-natuurwetenschappelijke wijze met cijfers gezocht wordt naar de beste plek. Als het college vervolgens zegt dat dit de beste plek is, beseffen ze ook dat dat niet genoeg is om te overtuigen. Je ziet het verhaal verschuiven. Ze zeggen dan dat het centrum een hart moet zijn. Een hart kan verschillende betekenissen hebben: veel bedrijvigheid, veel mensen, maar de diepere betekenis is dat de mensen van het centrum moeten houden en dat ze daar niet alleen komen om er spullen te kopen. Op dat moment komen de conflicten en de alternatieve voorstellen. Uiteindelijk krijgt het college wel zijn zin. Ze doen een voorstel om een organische verbinding te maken tussen de locatie die vroeger veel steun had en de locatie die nu als het beste wordt beschouwd.'

Bestuursverhalen

Van Hulst, die zijn onderzoek uitvoerde als promovendus aan de Erasmusuniversiteit in Rotterdam, maar inmiddels een baan als universitair docent in Tilburg heeft, stelt vast dat er drie type bestuursverhalen zijn om duidelijk te maken wat er aan de hand is en wat het bestuur kan doen.

Het eerste is het consensusverhaal dat is gebaseerd op de drie c's, consultatie, compromis en consensus. Het is er op gericht dat bestuurders samen tot overeenstemming komen en zich achter een oplossing scharen. Dit verhaal - om tot consensus te komen - is vooral binnen de muren van het stadhuis te horen. Het tweede type verhalen is het managerial verhaal. 'Het vertelt het verhaal van de gemeente als slagvaardig bedrijf. Besturen op grond van feiten.' De derde soort verhalen zijn de politieke verhalen. 'Voor en tegenstanders voeren een gevecht op grond van hun politieke visie. In die verhalen kan zitten dat de winnaar alles pakt en met name in crises worden voor- en tegenstanders dan al snel vijanden. Dan gaat het dus over de kop.'

De conclusie van Van Hulst: de drie typen verhalen lopen in elkaar over. Het belangrijkste voor gemeentebestuurders is er voor waken om uitsluitend op consensus en een technocratische aanpak te sturen. 'Maak ruimte voor onenigheid en variatie, want dat maakt alternatieven bespreekbaar. Als het lokaal bestuur geen ruimte biedt voor diversiteit gaat dat ten koste van de kwaliteit van bestuur en van het democratisch proces. Laat je dus één type verhaal achterwege, dan loop je het risico jezelf in de vingers te snijden.'