Werkgeluk? Kwestie van agenderen

#werkgeluk: je struikelt erover. En dat is niet voor niets: een fitte gemeente heeft werkgeluk nodig. In deze tijden van snel toenemende krapte op de arbeidsmarkt liggen de banen voor het oprapen. Zaak om je juist nu te onderscheiden als gemeente. Diverse onderzoeken wijzen uit dat leiderschap en sturing hierop van grote invloed zijn. In welke mate stelt de manager zich verbindend op en is er sprake van ruimte en eigenaarschap om werkgeluk te agenderen? Wie legt daarvoor de lat? Idealiter doe je dit op teamniveau en past dit in in de visie van de gemeente. In mijn praktijk zie ik dat het lastig is om de doorvertaling te maken van gemeentelijke kernwaarden – zoals ruimte om te pionieren, maatwerk of omgevingsbewustzijn naar een sturingsfilosofie en vervolgens de dagelijkse praktijk. Hoe zet je die stappen als manager, en hoe neem je die serieus en realistisch?

De extreme arbeidsmarktkrapte zorgt op veel plekken voor een personeelstekort. Daardoor is de werkdruk hoog en blijft deze oplopen. Het tijdelijk inhuren van personeel biedt geen soelaas, juist vanwege de arbeidsmarktkrapte. In alle arbeidsmarktkraptegeweld vol personeelstekorten en hoge werkdruk staat het werkgeluk en de dialoog daarover onder flinke druk. Dit maakt het ingewikkeld om op een passende en inspirerende wijze het thema werkgeluk te agenderen. Vragen als ‘wat heb je nodig’, anders dan extra collega’s, gaan vaak in de richting van ruimte krijgen en doorontwikkelen. 

Pas op de plaats

De vraag is of het halfjaarlijkse of jaarlijkse functionerings- dan wel beoordelingsgesprek genoeg is om het over de daadwerkelijke behoeften van de medewerker te hebben. Dat hangt af van de vragen die je stelt als manager. Bewust agenderen direct na een lange vakantie, midden in de nieuwe hectiek, is een goed statement! Het bespreken van werkgeluk vraagt immers om een pas op de plaats, afremmen, vertragen zelfs. ‘Als je snel wilt gaan, ga dan langzaam’, schreef Joop Koppejan 9 juli jl. in Binnenlands Bestuur, refererend aan hoe burgers het kabinet beoordelen op slepende dossiers. Als iets al heel lang heeft geduurd en nijpend is, waarom dan ‘ineens’ of ongevraagd met onvoldoende duiding vaart maken? 

Fasegerichte meeting 

Ook als het om werkdruk en werkgeluk gaat, kun je bewust vertragen. Je kunt bijvoorbeeld inspirerende, interactieve meetings organiseren. Daarbij plaats je je als manager midden in de groep en ben je bereid om je kwetsbaar op te stellen. Faciliterend, kun je de volgende fases doorlopen:

Fase 1: inventarisatie werkgeluk
(Interactieve sessie: iedereen heeft een rol, huiswerk voorafgaand aan de sessie)

• Wat is voor jou de definitie van werkgeluk? 
• Wat staat jullie te doen?
• Welk gedrag vraagt dit van teamleden en de leiding? 

Fase 2: Haalbaarheidstoets

• Past het gevraagde bij de heersende of bij de gewenste cultuur? 
• Heb ik als manager voldoende in huis voor wat deze groep mij vraagt? 
• Welke delen zijn onvoldoende realistisch en vragen om een ándere dialoog, zoals individueel functioneren en onontkoombare verantwoordelijkheden bij een functie? 

Fase 3: Formulering van het teamdoel en -resultaat,
passend in de de visie en de organisatiecultuur van de gemeente:

• We nemen afscheid van……
• We gaan beginnen met ……..
• Over een jaar is het resultaat dat………………
• Foto of lijst met concrete weergave van resultaten en deelnemers 

Gemeenten die verschil maken in hoe zij werkgeluk agenderen, zullen naar verwachting beter presteren. Minder uitstroom en betere klanttevredenheid. Dat betekent: direct aan de slag dus met werkgeluk! Als manager, óf als medewerker(s) dit thema spoedig agenderen. 

Door: Saskia Jansen, managing consultant bij BMC