Van overheid naar ‘tussenheid’: het doorbreken van vastgeroeste patronen

Het lijkt erop dat hoe meer controle er is en hoe meer protocollen er zijn, hoe minder ver we komen. Veranderkundige Dirk-Jan de Bruijn ging tijdens het inspiratiediner ‘Doorbreken van vastgeroeste patronen’ van Bestuursacademie Nederland op 10 maart in op de kern van het mislukken van organisatieveranderingen en discussieerde met leidinggevenden en adviseurs van de overheid over wat ‘succesvolle verandering’ met zich meebrengt.

Adapt or change

Wat De Bruijn betreft, slaat de bekende quote van Darwin ‘adapt or change’ de spijker op zijn kop. De wereld om ons heen verandert exponentieel en dat vereist de nodige aanpassingen. Hij schetst hierbij een toekomstscenario waarin maatschappelijke veranderingen – maar ook de acceptatie van deze veranderingen – elkaar steeds sneller zullen opvolgen. Vroeger had men 100 jaar nodig om aan het stoomschip te wennen, nu zijn we binnen 5 jaar al gewend geraakt aan Facebook en in de toekomst zullen we moeten wennen aan technische ontwikkelingen die elkaar steeds sneller opvolgen. Zo hebben we volgens De Bruijn over 15 jaar 2.000 keer meer digitale power dan nu.
Hoe kunnen we als overheid met deze veranderingen omgaan? De overheid is verzwaard met allerlei protocollen uit de ‘oude wereld’ en verandert te langzaam mee: er moet een transitie gaan plaatsvinden. De Bruijn illustreert vormen van succesvolle verandering en aanpassing aan de hand van een aantal gamechangers: jonge, snel groeiende bedrijven zoals Uber en Airbnb. Wat maakt deze bedrijven zo succesvol en waarom passen ze zo goed in de huidige tijdsgeest? En wat kunnen we van ze leren?

Google

Wanneer je kijkt naar een bedrijf als Google, dan zie je dat dit een ambitieus bedrijf is dat maatschappelijke, grote problemen aanpakt met ‘maatschappelijke transformaties’. Google redeneert bijvoorbeeld niet vanuit schaarste, zoals in het publieke domein nog wordt gedaan, maar vanuit overvloed; niet vanuit geld, maar vanuit informatie en data; niet vanuit bezit, maar vanuit toegang. Het bedrijf investeert daarom niet in een eigen infrastructuur, maar maakt handig gebruik van bestaande netwerken. Bovendien ziet het consumenten niet puur als afnemers, maar ook als producenten van waardevolle data.

Verbinding zoeken

Hoe kan een overheid de transitie naar deze nieuwe wereld succesvol aangaan? Volgens De Bruijn moeten we ons niet afzetten tegen de ‘verticaal’ – een overheidsstructuur zoals in Den Haag – maar juist vanuit deze verticaal verbinding zoeken met de horizontale domeinen. Aan de ene kant heb je de regels, de afgebakende vakministeries die top-down werken zonder gebruik te maken van de kracht van de burger. Aan de andere kant zijn er de horizontale netwerkgedreven en organisatieoverstijgende domeinen. Om een verbinding tussen die twee verschillende werelden te leggen, moeten we ons niet richten op de verschillen, maar juist op de overeenkomsten. De Bruijn: “We praten hier niet zozeer meer over een overheid, maar veel meer over een ‘tussenheid’”.

“Ga het maar gewoon doen”

Het vereist lef om als overheid deze connectie te maken. Rémon Workel van de Twentse gemeente Noaberkracht Dinkelland Tubbergen illustreert dit met een voorbeeld uit de praktijk. Enerzijds wilden ze in zijn gemeente een goed, vrij beleid maken “met minder regels en waarin je als ambtenaar zelf aan zet bent.” Anderzijds zagen ze dat er niets verandert als de ambtenaren er niet in geloven en nog in het oude patroon zitten van ‘ik bepaal hoe het moet’. “Je moet bij je mensen beginnen,” vertelt Rémon. In plaats van een blueprint te maken, heeft de gemeente een helder doel gesteld en een regelvrije zone gecreëerd: “Ga het maar gewoon doen, wij bieden de ruimte.” Dit genereerde een spin-off van kleine initiatieven die vervolgens de succesfactor bleken te zijn: “De verhalen die hieruit voortkwamen hebben anderen weer aangezet om andere en nieuwe dingen te gaan doen.”

Belang van gemeenschappelijk doel

Bovenstaand voorbeeld illustreert dat een doel geen concreet uitgestippeld plan hoeft te zijn en volgens De Bruijn kan het zelfs beter diffuus zijn. Maar een gemeenschappelijk doel – een missie – is belangrijk. Stel, je hebt als gemeente een doel voor ogen, hoe adopteer je zoiets dan? De Bruijn vertelt: “Je hebt een balans nodig tussen een ‘sense of urgency’ en een ‘sense of excitement’”. Hij vertelt over een crisissituatie met de Afsluitdijk in de periode dat hij nog werkzaam was bij Rijkswaterstaat: “Na afloop zei er iemand tegen mij: ‘was het altijd maar crisis’ [...] We hadden met zijn allen in die 24 uur het woordje ‘ja maar’ niet één keer gehoord. Iedereen was vol bezig met dat ene doel, namelijk het sluiten van die dijk.” Als je mensen mee wilt krijgen, dan is het nodig om het doel waar je met zijn allen naartoe werkt te concretiseren, tastbaar te maken en, zoals De Bruijn de woorden van Stephen Covey citeert, “to start with the end in mind”.