If you change the way you look at things, the things you look at change

Onze wereld wordt mondialer, digitaler en veranderlijker. Het is een vluchtigere, onzekere, complexe en meerduidige omgeving, bol van exponentiële veranderingen. Ook wel VUCA world genoemd. We hebben te maken met een tsunami aan technologie van robots, genetica, nanotechnologie en quantum-computers. Dit stelt ferme eisen aan innovaties: méér impact en schaal, omarmd door grote groepen van gebruikers – met een kortere time to market. Het is niet alleen interessant om te kijken hoe innovaties tot stand komen, maar vooral welk effect ze realiseren.

De staande organisatie is omgetoverd tot dieselmotor

Je hoeft geen profeet te zijn om te voorspellen dat de staande organisatie je daar niet bij gaat helpen: die is omgetoverd tot een dieselmotor. Gebaseerd op waarden als ‘maakbaarheid’, ‘standaard’ en ‘ben je wel in control’. Uitgedost met ingewikkelde sturings-, governance- en budgetissues. Begrijpelijk dat innovaties ernaast worden georganiseerd. Om zo cruciale ingrediënten als netwerkleiderschap (horizontaal samenwerkingsverband), co-creatie (stevig ontwikkelde koppelvlakken tussen participanten) en het denken vanuit een maatschappelijk hoger doel mogelijk te maken.

Waar de schoen wringt

In feite gaat het om het onderscheid tussen hiërarchie (verticaal, top-down) en netwerk (horizontaal, gelijkwaardig). Want laten we wel zijn: routine vraagt om hiërarchie (één besluitvormingsarena, duidelijk begin- en eindpunt, probleem is structureel te benaderen), terwijl innovatie het beste tot zijn recht komt in een netwerkachtige setting (meer rondes van besluitvorming, actoren komen en gaan, handelen strategisch, verschillende arena’s, geen duidelijk begin- en eindpunt, probleem is van alle kanten te beschouwen).

Zijn we er dan? Dacht het niet. Hier wringt de schoen:

Met respect ‘triple helix’ en 3O’s (overheid, onderwijs, ondernemers): het is blijft een aanbodgericht feestje. Hoe zorg je ervoor dat de uiteindelijke klant zijn gedrag zodanig aanpast dat die vernieuwing wordt omarmd? Om zo doorbraken te forceren, met impact én schaal. Daarom is die vierde O zo cruciaal: de omgeving – waarbij je de puzzel benadert vanuit het gezichtspunt van die afnemer of ‘customer journey’. Dit vraagt om een integrale benadering: overheid en markt samen!

Aanbodgerichte innovatie is leuk, maar implementatie in de staande winkel is nog leuker – om te voorkomen dat de innovatie na de pilot dood voor de kast neerploft. En zolang iedereen vanuit zijn managementcontract bezig is met het ‘hier en nu’ blijft dat ‘daar en straks’ een vergezicht. Daarom zijn de volgende twee interventies cruciaal:
a. Ontwikkel vanuit het perspectief van de running business een innovatieagenda 2020, voorzien van concrete vraaggestuurde stappen.
b. Geef innovatie ruimte, zowel in termen van managementattentie, budget en resources als in proces (regelvrije zones, proof of concepts, living labs, simulatiespelen). Idealiter moet er sprake zijn van een 80/20-verdeling: 80% running business, 20% innovaties.

If you do not think about the future, you cannot have one

Zo nieuw is dat niet. Was het niet John Galsworthy (1867-1933) die ons al waarschuwde: “If you do not think about the future, you cannot have one.” Wees ervan overtuigd dat je anno 2017 niet meer de rijkdom hebt om aan te modderen. Iets in mij zegt dat Nokia en Kodak daarvan het levende bewijs zijn!

Dirk-Jan de Bruijn is directeur van De Innovatiecentrale; recent heeft hij zijn eigen veranderervaringen toegankelijk gemaakt in ‘Vastgeroeste patronen doorbreken’ (Scriptum 2016).