Regie: controle of vertrouwen?

De wethouder kon zich het moment nog goed herinneren: vorig jaar, 2 december. Weer een aanbesteding succesvol afgrond. Trots als een pauw hadden hij en de burgemeester die dag de pers te woord gestaan. Ze hadden met al die veranderingen in het sociale domein inmiddels aardig wat ervaring opgedaan met aanbestedingen en ook deze was weer goed verlopen. Ze hadden de regie volledig in handen. Een glaasje champagne was wel op zijn plek geweest, maar dat doe je niet in tijden van net herstellende crisis en bij een onderwerp als het terugdringen van de eenzaamheid onder ouderen. Dus bleef het bij koffie met een plakje,  door de bode gesneden, cake. Maar ’s avonds thuis hadden hij en zijn vriend er wel een goed glas wijn op gedronken.

Het aanbestedingsproces was soepel verlopen, de ambtenaren hadden goed werk geleverd. Er lag een SMART aanbestedingsdocument, waarin de eisen die aan de opdrachtnemer werden gesteld gedetailleerd werden weergegeven. De te behalen resultaten waren duidelijk (en ambitieus) doorvertaald in prestatie-indicatoren en het bestek kende verschillende rapportagemomenten en –formats, zodat de gemeente ook daadwerkelijk regie kon voeren. Ook over de werkwijze hóe de potentiële opdrachtnemer de resultaten moest behalen was goed nagedacht door de deskundigen van de gemeente. Sterker nog, met die werkwijze had de gemeente zelfs al succeservaringen bij de aanbestedingen Huishoudelijke hulp en Overlast hangjongeren. Indrukwekkende wiskundige formules over de puntentelling tenslotte garandeerden een objectieve beoordeling van de inschrijvers. Daar konden geen misverstanden meer over ontstaan.
 
Er hadden drie partijen ingeschreven. Met partij 1 waren ze snel klaar geweest. Die was misschien wel goed op inhoud, maar hadden schijnbaar weinig ervaring met aanbestedingen of waren erg eigenwijs. De resultaten die ze behaalden zagen er goed uit, maar de manier waarop ze die haalden sloot op lang niet alle details aan bij de eisen uit het gunningsdocument. En ze wilden hun werkwijze niet aanpassen. Zo kon je als gemeente de regie niet meer voeren. Dus ze voldeden niet aan de minimale kwaliteitseis. Een gemiste kans dus voor partij 1.

Kiezen tussen partij 2 en 3 was lastiger. Een luxeprobleem. Beide partijen werden daarom uitgenodigd voor een presentatie. Partij 2 kon mooie resultaten uit eerdere projecten laten zien, waarin ze aantoonden vernieuwend bezig te zijn en dicht op de doelgroep te zitten. Wel gaf directeur 2 eerlijk aan dat ze wat aanpassingen zouden moeten doen in hun werkwijze om te passen in de gemeentelijke prestatie-indicatoren en rapportage-eisen. Partij 3 werkte al op de manier die de gemeente wenste, ze deden immers ook al het project Overlast hangjongeren voor de gemeente. De behaalde resultaten waren wel iets minder dan van partij 2, maar directeur 3 garandeerde ter plekke in de presentatie dat de ambitieuze doelstellingen van de gemeente behaald zouden worden. Een lastige keuze dus, waarbij ook de wiskundige formules uit het aanbestedingsdocument niet direct uitkomst brachten. In een informele bespreking tussen de wethouder en burgemeester hadden ze echter de oplossing gevonden. Resultaatgericht werken was deze coalitieperiode als een van de pijlers benoemd. En partij 2 kon de beste resultaten uit het verleden laten zien, dus daar gingen ze mee in zee!
 
Gisteren had de wethouder een tussenevaluatie met directeur 2. Het contract liep immers nu een half jaar en in het aanbestedingsdocument was vastgelegd dat er ieder half jaar een evaluatiegesprek op bestuurdersniveau moest plaatsvinden. Het tevreden gevoel had bij de wethouder inmiddels plaats gemaakt voor twijfel. Hadden ze destijds wel de goede keuze gemaakt? De resultaten over het eerste half jaar vielen erg tegen. In de maandrapportages was te zien dat lang niet zoveel ouderen werden geactiveerd werden als beoogd. Uit de weekrapportages bleek ook al een tijdje dat de beoogde prestatie-indicator van bezoeken (93,2% van de zelfstandig wonende 75+’ers in de gemeente moest bezocht worden) niet gehaald werd. De gemeentelijke regisseurs hadden in hun maandelijkse gesprek met de uitvoerders van partij 2 wel telkens er op gewezen dat de indicatoren niet gehaald werden en dat er actie noodzakelijk was, maar blijkbaar was het niet gelukt dit alsnog te halen.

Directeur 2 had gisteren in het gesprek laten weten dat hij er zelf ook wel een beetje mee in zijn maag zat. Zijn organisatie had erg veel moeite met de nieuwe manier van werken die door de eisen uit het aanbestedingsbestek werd afgedwongen. Het bijhouden van de spreadsheets met bezoekrapportages, categorisering van ouderen en gezette stappen, de voorgangs- en resultaatplannen en wekelijkse overleg met de gemeentelijke regisseur maakte dat zijn medewerkers aan hun eigenlijke werk bij de ouderen thuis niet meer toekwamen. En de door de gemeente bepaalde harde normen over gesprektijden van intake, uitwerking en voortgang haalden de flexibiliteit en daarmee effectiviteit bij de professionals weg. Ook de door de gemeente gevraagde functiedeling in intakespecialist, begeleider alleenstaanden, begeleider echtparen en rapportagemanager werkte volgens de medewerkers inefficiënt en maakte de afstand naar de ouderen groter. De resultaten uit het verleden werden vooral gehaald door dicht op de doelgroep te zitten en focus aan te brengen op ouderen waar zij reële kans op succes zagen. Ze vonden de nieuwe gemeentelijke benadering waarin elke oudere bezocht moet worden meer een schot hagel en verspilling van energie. Door de blijvend sterke regie van de gemeente op de indicatoren en rapportages uit het bestek het afgelopen half jaar raakten de medewerkers gefrustreerd. Er waren er zelfs al een aantal vertrokken. Het dringende verzoek van directeur 2 aan de wethouder was dan ook om het tweede half jaar de voorgeschreven werkwijze en indicatoren los te laten en meer te kijken naar de behaalde doelstellingen. Om de professionals in hun kracht te zetten en in plaats van controle hen het vertrouwen te geven om hun eigen werkwijze te hanteren.

De wethouder voelde hier wel voor en had zijn beleidsregisseur er meteen bij geroepen om dit te bespreken. Deze wees hem er echter fijntjes op dat de gemeente dan ging afwijken van de aanbesteding. Niet alleen zou dat juridische stappen op kunnen leveren van de andere partijen die aan de aanbesteding hadden meegedaan, het zou ook een precedent kunnen scheppen voor andere partijen waar ze zaken aan hadden uitbesteed hadden. En die hadden ze nu net met veel moeite in het gemeentelijke regiegareel gekregen. Dan maar wat minder resultaat, was het advies van de regisseur. Het beroep van directeur 2 bij de wethouder op wat meer lef (de andere pijler van het coalitieakkoord) leidde tot een nieuwe informeel overleg met de burgemeester. Ze vonden het antwoord in een klassieke ambtelijke oplossing: “We tillen het over de zomer heen.” Aan de Côte d’Azur zou met een glas wijn de oplossing zich vanzelf wel aandienen.