Twee andere belangrijke lessen over capaciteitsmanagement

Hoe zet je medewerkers op een slimme manier in?

Een paar jaar geleden ben ik afgestudeerd in het thema “capaciteitsmanagement”. Het doel van capaciteitsmanagement is het (op een slimme manier) in balans brengen van vraag en aanbod. Het gaat dan om de vraag naar een product of dienst en het aanbod van middelen om het product of dienst tot stand te laten komen. Capaciteit kan bestaan uit bijvoorbeeld machines, werkplekken of vergaderruimtes. Ik focus me vooral op de inzet van medewerkers, oftewel personele capaciteit.

Personele capaciteitsmanagement is relevant in veel verschillende situaties. Bijvoorbeeld bij het verbeteren van de bereikbaarheid van een klantcontactcentrum (KCC) van een gemeente. Hoeveel KCC-medewerkers heb je nodig? En hoe kun je ze zo inroosteren dat een telefoontje van een burger in minstens 80% van de gevallen binnen 60 seconden wordt beantwoord? Of dichterbij huis: hoe verdelen we bij Van Dam & Oosterbaan onze adviseurs over de werkzaamheden zodat afgesproken resultaten met opdrachtgevers behaald worden? Ik heb ervaren dat vier belangrijke lessen uit mijn studietijd steeds weer van pas komen. In deze blog deel ik graag les nummer 3 en 4 met jou!

3. Sleutelen aan de vraag of aan het aanbod?
De vraag ligt aan de ene kant van de weegschaal en het aanbod aan de andere kant. Als de vraag zwaarder weegt, hoe breng je beiden dan in balans met elkaar? Dat kan op twee manieren: de vraag verlichten of het aanbod verzwaren. Zo zijn er in capaciteitsmanagement twee strategieën mogelijk: vraaggericht of aanbodgestuurd organiseren. Neem je in je planning de vraag als uitgangspunt? Of het aanbod van de capaciteit?

Bij vraaggericht organiseren probeer je je als organisatie aan te passen aan een gegeven vraag. Dit sluit aan bij principes als “klantgericht”, “de klant centraal” en “van buiten naar binnen”. Principes waarvan veel organisaties zullen zeggen ze erg belangrijk te vinden. Maar je zal vast ook bekend zijn met de uitspraak: “principes kosten geld”. En deze vlieger gaat ook hier op. Ik illustreer het met een voorbeeld:

Het zeer klantgerichte klantcontactcentrum (KCC) van een gemeente vindt het onaanvaardbaar dat burgers langer dan 60 seconden moeten wachten voordat hun telefoontje wordt beantwoord. Zij stelt daarom als (extreme) eis dat 99% van de telefoontjes binnen 60 seconden moet worden beantwoord. Het KCC moet dan steeds voorbereid zijn op het maximum aantal telefoontjes die gelijktijdig kunnen binnenkomen. Dat betekent dat zij de capaciteit van medewerkers erg ruim zal moeten inplannen. Er is dan sprake van een hoge (gemiddelde) overbezetting die gepaard gaat met hoge personele lasten.

Vraaggericht organiseren en de hoogte van de personele lasten zijn in de praktijk vaak in meer of mindere mate een trade-off. Aanbodgestuurd organiseren hoeft overigens niet per definitie ten koste hoeft te gaan van klanttevredenheid. Zo kun je als organisatie proberen (het patroon van) de vraag te beïnvloeden. Het KCC kan bijvoorbeeld sturen op het moment en de manier waarop burgers contact opnemen. Zo kan ze adviseren om telefonisch contact op te nemen in daluren en aangeven wat de daluren zijn. Of om tijdens spitsuren contact op te nemen via andere kanalen zoals e-mail of whatsapp. Via deze kanalen is het minder belastend voor een burger om te wachten op een antwoord. “De klant opvoeden” op een gepaste manier zou zo idealiter zelfs samen kunnen gaan met een verhoogde klanttevredenheid.  

Het is ook goed om je te realiseren dat er verschillende, op elkaar volgende deelprocessen betrokken kunnen zijn bij het creëren van een product of dienst. Dat betekent dat niet alleen de klant (een patroon van) de vraag creëert maar ook collega’s in je eigen organisatie. Op die laatste kun je invloed uitoefenen door af te stemmen. Deze afstemming wordt “integraal capaciteitsmanagement” genoemd. Door werkzaamheden in een van de deelprocessen in een andere volgorde in te plannen komen ze in een andere (meer gunstige) volgorde aan bij het volgende deelproces. Zo kan het bijvoorbeeld mogelijk zijn om de doorlooptijd van een product of dienst te verkorten met exact hetzelfde aanbod van personele capaciteit.

4. Flexibility=key!
Hierboven benoemde ik dat vraaggericht organiseren en de hoogte van de personele lasten in de praktijk vaak een trade-off zijn. Er is een mooie manier om hier (gedeeltelijk) aan te ontsnappen. Het organiseren van flexibiliteit op de juiste plekken in je capaciteit! Je kunt flexibiliteit organiseren in zowel de kwantiteit als de kwaliteit van personele capaciteit.

 

Flexibiliteit in de kwantiteit draait om het kunnen bijstellen van de hoeveelheid van personele capaciteit. Dit doe je door met medewerkers afspraken te maken over overwerken in drukke periodes of door te organiseren dat medewerkers op oproepbasis beschikbaar zijn. Soms is het ook mogelijk om in afstemming met andere teams reservecapaciteit te “poolen”. Van een gedeelte van de personele capaciteit wordt dan op de ochtend zelf bepaald in welk team ze die dag zullen werken. Dit besluit wordt genomen op basis van actueel inzicht via een dashboard in de werkvoorraad.

 

Met behulp van verdiepende analyses naar het patroon van de vraag kun je vaststellen welke teams het beste aangesloten kunnen zijn op dezelfde pool. Het liefst koppel je teams aan elkaar die geconfronteerd worden met een vraag die op een inverse manier met elkaar samenhangt. Dan is de kans groot dat wanneer de werkvoorraad in het ene team groot is die voor het andere team wel zal meevallen.

Flexibiliteit in de kwaliteit draait om het investeren in de ontwikkeling van “multi-skilled” medewerkers. Dat betekent dat een medewerker de vaardigheden bezit om meerdere werkzaamheden uit te voeren. Ik illustreer het met een voorbeeld:

Bij de balie van Burgerzaken heeft elke frontoffice medewerker een expertise: reisdocumenten, burgerlijke staat, basisregistratie personen, sociaal domein of vergunningen (Tabel 1). Er wordt opgemerkt dat burgers soms lang moeten wachten in de rij tot de voor hun vraag geschikte frontoffice medewerker beschikbaar is. Om beter aan te sluiten op de vraag van de burger investeert de gemeente in de ontwikkeling van de frontoffice medewerkers. Ze worden gevraagd om een extra expertise te ontwikkelen (Tabel 2). Door de uitbreiding van expertise te spreiden over de verschillende medewerkers wordt er maximale flexibiliteit gecreëerd. Hierdoor is de kans veel groter dat er direct een geschikte frontoffice medewerker beschikbaar is voor de burger.

Tabel 1  Frontoffice medewerker met één expertise

Tabel 2 Multi-skilled Frontoffice medewerkers Dit waren twee belangrijke lessen die ik leerde over capaciteitsmanagement. Lees in de vorige blog meer over twee andere belangrijke lessen (de bezettingsgraad: kijk verder dan je neus lang is! en identificeer en definieer).