Verwachtingen aanpassen

Met die verwachting ging ik eind jaren negentig werken bij een groot ICT-bedrijf met een zeer innovatieve reputatie. Mijn eerste werkdag was een warm bad: ik kreeg een mooi salaris, mijn kaartjes waren klaar en ik kreeg een nagelnieuwe laptop.

Mijn opdracht was om een denktank binnen het bedrijf op te zetten. De werktitel was 'ICT-trendwatching & translating', zoals alles binnen het bedrijf verengelst was. In gewoon Nederlands moest ik de maatschappelijke gevolgen van ICT vertalen naar de wereld van de publieke sector, en daar mocht ik mijn eigen club voor in het leven roepen. Een prachtige opdracht.

Na twee maanden kennismaken, brainstormen en ideeën uitwerken had ik mijn plan klaar. Ik ging ermee naar mijn directeur van afdeling, die in goed Nederlands de 'business unit Consulting Government' heette. Hij vond mijn plan geweldig. Zo geweldig dat hij het niet wilde beperken tot onze business unit. Nee, dit was meer iets voor de hele business line Consulting. Want, zei hij tussen neus en lippen, hij had ook geen budget om te investeren in mijn mooie project.

Na een aantal extra gespreken, meer brainstorms en wat extra ideeën had ik twee maanden later een gesprek met de chef Consulting Netherlands. Ook hij was razend enthousiast. Ik had een geweldig value proposition naar de customer toe. Hij vond het zo veelbelovend dat het jammer zou zijn om het beperken tot de business line consulting, dit was echt iets voor de directie Nederland, die officieel 'Dutch Board' heette. Overigens, zei hij tussen neus en lippen, had geen eigen budget om te investeren in mijn geweldige project, maar dat moest voor de directeur Nederland geen probleem zijn.

Drie maanden later zat met de derde versie van mijn projectplan bij de directeur Nederland. Mijn timing was geweldig verzekerde de directeur me, want de top van het bedrijf zat net te wachten op een initiatief als het mijne. Het moest dus zeker niet beperkt blijven tot Nederland, dit was iets om meteen groots internationaal op te tuigen. Aan de ene kant vond ik prachtig dat ik steeds hoger in de boom steun vond voor mijn ideeën, maar naarmate de maanden verstreken gingen er steeds meer alarmlichten knipperen. Toen ik de directeur Nederland sprak werkte ik al zeven maanden bij het bedrijf en had ik nog geen klant gezien.

Ik werd regelmatig uitgenodigd voor allerlei vergaderingen en creatieve sessies waarvan het doel volstrekt onduidelijk was. Een paar collega's bleken semi-professionele dieven van andermans ideeën. Het hofhoudingsgedrag op het hoofdkantoor in Utrecht was erger dan wat ik op het Amsterdamse stadhuis had aangetroffen. Na een aantal maanden bleken er meer mensen zoals ik rond te shoppen binnen de organisatie, op zoek naar financiering voor hun innovatieproject. Maar er bleek niemand te zijn die daar een beslissing over kon nemen.

En het meest gekmakende was misschien wel dat ik in de anderhalf jaar dat ik er gewerkt heb, niemand tegen ben gekomen die zichzelf IT-er noemde. Iedereen wilde een speciale Engelse naam hebben voor zijn werk: senior business proces designer, network architect, senior business consultant, en ga zo maar door. Mijn vooroordelen over werken in het bedrijfsleven heb ik na die tijd drastisch herzien. De verschillen tussen het bedrijfsleven en de publieke sector zijn veel kleiner dan ik vroeger dacht. De beste garantie voor leuk werk is een onderwerp waar je graag je tanden in zet en waar je aan werkt met een groep leuke, bevlogen, razendslimme mensen. Dat geldt zowel voor het bedrijfsleven als voor de publieke sector.

Frans Nauta