Praktijkscan sociaal wijkteam, een tussenstand

Veel gemeenten hebben de drie grote decentralisaties een plek gegeven in de integrale toegang, georganiseerd via sociale wijkteams. Dat gebeurt vanuit het idee dat hulpverleners in die teams doelmatig samenwerken, een beroep doen op eigen kracht en informeel netwerk van de burger en pas zware zorg inschakelen als dat echt nodig is. Het moet sneller, beter en doelmatiger. Hoe ontwikkelen deze teams zich in de praktijk? Leiden ze echt tot een andere werkwijze? Komt de preventie op gang? Worden beschikbare voorzieningen beter benut? En hoe ontwikkelen de teams zich verder?

Wethouder: “Het integraal werkende Breed Sociaal Loket (BSL) zien we als de beste oplossing om goede, snelle, en doelmatige ondersteuning te kunnen bieden aan de inwoners van Lopik, met inzet van eigen kracht van mensen en hun netwerk.”   Manager: “Ik vind het belangrijk dat het team de ruimte krijgt om zich te blijven ontwikkelen, en dat lijkt goed te gaan. Op een gegeven moment zal de raad wel meer ‘harde’ informatie willen hebben om over investeringen in de integrale toegang te kunnen besluiten.”

Praktijkscan om voortgang te bepalen

RadarAdvies voert praktijkscans uit in gemeenten om de voortgang te bepalen en ontwikkelpunten te inventariseren. Daarbij kijken we onder meer naar organisatie, werkwijze, werkprocessen, toepassing van instrumenten en monitoring, alsmede randvoorwaarden zoals huisvesting, ICT en registratiesysteem. Aan de hand van interviews, documentstudie en praktijkonderzoek ontstaat een mooi totaalbeeld. Bovendien kan een onafhankelijke blik soms elementen naar boven halen die anders onbesproken blijven.

De belangrijkste aandachtspunten van dit moment

De Transitiecommissie Sociaal Domein (TSD) constateert in haar derde voortgangsrapportage aan minister Plasterk dat het transformatieproces nog in de kinderschoenen staat. Er is ruimte, tijd en vertrouwen nodig om ingebouwde rollen en patronen te doorbreken en tot echt integraal samenwerken te komen. In de praktijk constateren wij dat het voor veel gemeenten die een sociaal team hebben ingericht nu tijd is voor doorontwikkeling. Daarbij zien we op dit moment een aantal belangrijke (praktische) aandachtspunten.

Integraal samenwerken

Een team met verschillende expertises leidt nog niet automatisch ook tot integraal werken. Vaak beoordelen specialisten een casus toch vanuit hun eigen referentiekader. Zo zal een GGZ-hulpverlener tijdens een behandeling van een vader met een psychose wel integraal moeten blijven kijken om op tijd andere expertise in te kunnen zetten voor eventuele financiële problematiek of gedragsproblemen van de kinderen. Integraal samenwerken valt te trainen, en gaat beter als een goed ondersteuningsplan en klantvolgsysteem beschikbaar zijn.

Hulpverlener: “Het blijft nog een beetje zoeken naar de balans tussen mijn eigen specialisme en het generalistisch werken. Ik hoef niet alles van alle terreinen te weten, maar ik moet de vraag wel integraal kunnen beoordelen.”

Systematische casuïstiekbespreking

Een systematisch en efficiënt ingericht casuïstiekoverleg helpt om alternatieve oplossingen te vinden. Ieders expertise wordt gebruikt en ook methodieken zoals genogrammen en sociogrammen kunnen daarbij van nut zijn. Dit zorgt voor een systematische behandeling van kwesties en mogelijke oplossingen, zoals de kracht van hulpvrager en netwerk.

Hulpverlener:  “Tijdens ons overleg zijn we nog te veel bezig om elkaar te informeren of werkafspraken te maken. Ik wil liever meer de diepte in en kijken of er geen andere, bestaande oplossingen mogelijk zijn. We zouden ook meer aandacht kunnen besteden aan werk en inkomen, of schuldenproblematiek. Dat betekent dan wel dat we een casus echt goed moeten voorbereiden.”

Casusregie

Een sterke casusregisseur is belangrijk voor een doelmatige aanpak. Zeker als een casus complex is of specifieke expertise uit de 2e lijn nodig heeft. Maar wie is de regisseur, welke taken en bevoegdheden horen daarbij, hoe verhoudt zich dat tot werk en regiefunctie van aanbieders in de 2e lijn? Hoe verlopen op- en afschalingsprocessen? Alles is een kwestie van goede afspraken met andere aanbieders, en (zelf)vertrouwen.

Hulpverlener:  “Ik heb behoefte aan meer duidelijkheid over wie nou de regie heeft bij inzet van expertise uit de 2e lijn. Soms merk ik bovendien dat een aanbieder het niet vertrouwt. Tot hoe ver reikt mijn verantwoordelijkheid?”

Inzet op eigen kracht en sociaal netwerk

De eigen kracht en het informele netwerk zijn vaak nog beter te benutten. Met name in jeugd-casussen komen toch al vrij snel termen van onderzoek, diagnose en inzet van voorzieningen weer bovendrijven. Terwijl een team moet leren om op zoek te gaan naar alternatieve oplossingen vanuit het sociale netwerk, bijvoorbeeld door de inzet van een familienetwerkberaad. Laten we opvoedproblemen en pubergedrag niet onnodig problematiseren.

Teamleider: “Eigen kracht en sociaal netwerk. Ja, iedereen besteedt er wel aandacht aan, maar het is de vraag of we krachtig genoeg doorpakken. In het opleidingsprogramma komt het wel terug, trouwens.”

Ondersteuningsplan en klantvolgsysteem

Een goed ondersteuningsplan beschrijft systematisch het gehele arrangement van eigen oplossingen, inzet sociale netwerk, vrijwilligers en eventuele individuele voorzieningen. Dit gebeurt op de verschillende leefdomeinen en vanuit behoefte en mogelijkheden van de inwoner zelf. Het klantvolgsysteem is daarop afgestemd en dus meer dan een registratiesysteem. Dit zijn randvoorwaarden om echt integraal te kunnen werken en de regie goed te kunnen voeren.

Hulpverlener: “We werken nu eigenlijk alleen met gespreksverslagen, losse aantekeningen en beschikkingen. Niet handig, als je efficiënt wilt samenwerken.”

Outreachend werken

Preventief werken betekent vooral actief op signalen afgaan en vroegtijdig signaleren om escalatie te voorkomen. Daar zijn wel goede relaties voor nodig met politie, woningbouwcorporatie, scholen, kerken en kernen in het algemeen. Dat kan door een (probleem)buurt actief te benaderen en samen met inwoners en voorliggende voorzieningen tot (integrale) preventieve oplossingen te komen. Maar teams hebben die voelsprieten in de wijk nog niet altijd, of krijgen vanuit de beleidsafdeling onvoldoende ondersteuning om een goede focus aan te brengen.

Manager: “Preventief werken is één van onze taken. Ik vraag me af in hoeverre het team dat doet. Volgens mij gaan ze er alleen op af als er een heldere vraag ligt.”

Professionalisering team

Een elementair uitgangspunt van veel sociale teams is dat ze zich in de praktijk moeten ontwikkelen. Parallel daaraan beschikken veel teams over een opleidingsplan voor de medewerkers. Dat moet ook absoluut blijven bestaan, met als belangrijke onderdelen:

-        Methoden voor vraagverheldering, stimuleren eigen kracht, versterken van sociale netwerken;

-        Effectief samenwerken, kwaliteiten en expertises van elkaar optimaal benutten;

-        Kennis van specifieke doelgroepen en organisaties;

-        Integraal werken met een ondersteuningsplan;

-        Outreachend werken;

-        Casusregie en samenwerking/afbakening met de 2e lijn, ontwikkeling zelfvertrouwen daarin.

Monitoring en verantwoording

De meeste gemeenten monitoren vooralsnog vooral op output. Dan hebben we het onder meer over aantallen en soort meldingen, afwijzingen en toekenningen. Ook is het belangrijk hoe cliënten de geboden ondersteuning ervaren. Daarnaast is er echter behoefte aan trajectinformatie en outcome-resultaten. Dan gaat het bijvoorbeeld om:

-	Het aantal oplossingen in informele sfeer, doorverwijzingen naar 1e en 2e lijn, doorlooptijden en kosten per traject;
-	Trendinformatie. Gaat het inderdaad sneller, beter, en doelmatiger?

Maar zulke managementinformatie, om te sturen op resultaten en kosten, is veelal nog niet beschikbaar omdat daar tijd voor nodig is.

Van beleid naar uitvoering

Het succes van de transformatie staat of valt met het vermogen van gemeenten om bottom up te gaan werken, in dienst van het uitvoeringsproces. Daarvoor is een omslag nodig binnen de gemeentelijke organisatie zelf. Veel, misschien wel alle gemeenten kunnen op dit vlak nog een slag maken. Bijvoorbeeld door regels en beleid af te stemmen op de behoefte van de uitvoering. Aan de hand van casuïstiek kan men het beste verhelderen hoe beleid in de praktijk uitpakt op het leven van inwoners. Verder kan het beleid de uitvoering ondersteunen in het outreachend werken door aan te geven op welke (probleem)groepen of –wijken de focus zou moeten komen te liggen.

Beleidsmedewerker: “De beleidsafdeling kan vraagpatronen in beeld brengen. En daarvoor kan het wijkteam samen met andere aanbieders, vrijwilligersorganisaties en kerken vervolgens nieuwe activiteiten en oplossingen bedenken. Zoals een lotgenotengroep voor blinden en slechtzienden, een dagvoorziening voor autisten, themagerichte koffieochtenden voor Wmo-cliënten, een opvoedspreekuur en een sociaal raadsman voor laaggeletterden.”

Het vervolg in de praktijk

Wij kunnen ons goed vinden in de adviezen van de TSD: Het is een verkeerde reflex om de complexiteit te beteugelen met (meer) regels en protocollen. Die reflex is alleen te onderdrukken door dynamiek, verschillen tussen culturen en werkelijkheden van organisaties te (er)kennen. En door van elkaar te leren in een lokale en regionale dialoog, zodat verbinding, partnership en gedeelde verantwoordelijkheid ontstaat. De TSD roept raad, bestuur en management op om de wijkteams hierin te ondersteunen en bijvoorbeeld belemmeringen in de lokale regelgeving weg te nemen. De commissie ziet winst in de organisatiebrede dialoog op casusniveau om verandering te bevorderen. Intervisie en onderlinge reflectie aan de hand van praktijkvoorbeelden kunnen leiden tot ontwikkeling van de eigen normen van het wijkteam.

Tussenstand in de gemeente Lopik De gemeente Lopik werkt inmiddels negen maanden met een volledig integrale toegang, georganiseerd in een zogenoemd Breed Sociaal Loket (BSL). Jeugdwet, Participatiewet, Wmo en eerstelijnsondersteuning komen daar samen. De in het BSL vertegenwoordigde partijen hebben afspraken gemaakt over de samenwerking, alsmede over organisatie, werkwijze en ontwikkeling van het team.   Inwoners van Lopik weten het BSL te vinden en worden dan over het algemeen ook goed en snel geholpen. De lijnen zijn kort en de interne werkverdeling goed. Opvallend is ook dat alle herindicaties vóór 1 oktober verricht zijn en er geen wachtlijsten en klachten zijn. Een klanttevredenheidsonderzoek zit in de planning. Lopik is klaar voor de volgende stap en vroeg Radar om op basis van een eerste evaluatie te komen tot een top 10 van ontwikkelpunten.   Hoog in die top 10 staat de doorontwikkeling van integrale samenwerking. Om dit goed te kunnen doen wil Lopik de casusbesprekingen verdiepen en een integraal ondersteuningsplan en klantvolgsysteem ontwikkelen. Verder blijft Lopik werken aan de ontwikkeling van de professionaliteit van de generalisten, zodat zij bijvoorbeeld meer outreachend en preventief gaan werken. Door praktijkcasussen te bespreken wil Lopik beleid en uitvoering dichter bij elkaar brengen.   Er is in Lopik draagvlak voor verandering op alle niveaus in een open, veilige en constructieve sfeer. De gemeente gaat organisatiebreed verder vernieuwen en de randvoorwaarden invullen die daarvoor nodig zijn. Via de al bestaande, organische en succesvolle werkwijze. In Lopik kan dat, door de korte lijnen en omdat management en bestuur het team de ruimte geven zich te ontwikkelen.

Meer weten?

Wilt u meer weten over de praktijkscan? Neem contact op met Marjon Breed, m.breed@radaradvies.nl, telefoonnummer 0654622646.