Ontketenen van kracht van jeugdzorgprofessionals, deel 7: Dilemma’s.
De door BJAA gekozen werkwijze heeft krachten opgeroepen die ook moeilijk meer te stoppen of terug te draaien zijn.
In mijn eerste zes columns in een reeks over hoe we bij Bureau Jeugdzorg Agglomeratie Amsterdam (BJAA) in de praktijk proberen de kracht van frontlijnprofessionals te ontketenen, beschreef ik de aanloop naar de invoering van wat is gaan heten generiek gezinsgericht werken (GGW)...
... de daaruit geleerde lessen, de eerste voorhoede fase, de daarop volgende inrolfase, de manier waarop we GGW borgen op weg naar certificeren, de eerste resultaten en de doorontwikkeling van GGW naar wijkgericht werken en praten met in plaats van over gezinnen. In deze zevende en voorlopig laatste column in deze reeks ga ik in op een aantal dilemma’s waar we mee worstelden en nog dagelijks mee worstelen tijdens het innovatieproces.
BJAA was begin 2009 behoorlijk “out of control”. Het dilemma dat zich dan ook direct aandiende was of we eerst moesten focussen op het op orde brengen van de basis alvorens met innovatie te beginnen, of dat we ook gelijktijdig moesten inzetten op innovatie. Dit in het licht van de wetenschap dat het op orde brengen van de basis van de dan bestaande manier van werken ons maar zeer gedeeltelijk zou brengen richting de missie “Ieder kind veilig”. Daarbij kwam het besef dat het op orde brengen van een door medewerkers als zeer bureaucratisch en weinig effectief ervaren werkwijze niet erg motiverend zou werken. Tegelijkertijd hing de schriftelijke aanwijzing van portefeuillehouder Lodewijk Asscher en het verscherpte toezicht van de Inspectie Jeugdzorg als een zwaard van Damocles boven BJAA en bood de slechte financiële situatie nauwelijks ruimte voor investeringen in innovatie. Vandaar dat in de beginfase noodgedwongen prioriteit werd gegeven aan het op orde brengen van de basis, waarbij wel zo veel mogelijk werd gefocust op die zaken die ook na een innovatieslag waarschijnlijk gewoon nodig bleven. Tegelijkertijd werd toch op kleine schaal een begin gemaakt met innovatie teneinde de zo noodzakelijke positieve energie te ontketenen. De eerste successen met het op orde brengen van de basis schiepen de politieke, mentale en financiële ruimte om steviger in te zetten op het innovatieprogramma. Geleidelijk aan werd het innovatieprogramma dominanter en bleek de inrol van GGW ook een noodzakelijke hefboom om de puntjes op de i van de basis te zetten. Door de GGW inrol meer intrinsiek gemotiveerde medewerkers en teammanagers blijken beter te motiveren te zijn voor het nakomen van basisafspraken, dan medewerkers die het gevoel hebben met te veel overbodige bureaucratie en zinloze “targets” bezig te zijn.
Een ander dilemma dat tot op de dag van vandaag speelt heeft betrekking op het moeten werken in financieel onmogelijke omstandigheden, zowel als het gaat om structureel tekortschietende financiering als om gebrek aan investeringsruimte voor innovatie. De keuze die we hebben gemaakt is om toch maar gewoon te beginnen en daarmee behoorlijke financiële risico’s te lopen. Eerste kleine successen gaven onze politieke opdrachtgevers (Stadsregio Amsterdam, Ministerie voor Veiligheid en Justitie en onze steunstichting Pro Juventute het vertrouwen om geleidelijk aan over de brug te komen met additionele financiering. Nog steeds in onvoldoende mate, maar steeds net voldoende om de ingezette beweging voort te zetten en niet failliet te gaan. De dreiging om financieel te imploderen hangt nog steeds boven ons hoofd (zie vorige column), maar tegelijkertijd vergroten we met elke innovatiestap ons inverdienend vermogen en hopen we met nieuwe successen onze financiers er van te overtuigen om ook de komende tijd in ons te blijven investeren. Eigenlijk is er nog maar één weg en die is vooruit en daar raken onze politieke financiers ook steeds meer van overtuigd. Maar spannend zal het nog wel even blijven.
Nauw samenhangend met de twee hiervoor genoemde dilemma’s is het dilemma hoeveel verandering we tegelijkertijd in gang konden zetten. Tot op de dag van vandaag voeren we met onze Ondernemingsraad en Raad van Toezicht de discussie of we niet te veel tegelijkertijd in een te snel tempo proberen te bereiken. Moeten we afremmen of gas geven? We hebben geprobeerd zo goed mogelijk met dit dilemma om te gaan door wel degelijk te faseren. Eerst focus op basis op orde, dan geleidelijk aan op kleine schaal en verspreid in de organisatie experimenteren met deelinnovaties, vervolgens de verschillende innovaties via GGW integreren en geleidelijk aan inrollen in plaats van in één keer uitrollen. Maar zelfs met deze gefaseerde aanpak hebben we een aanzienlijke aanslag op het incasseringsvermogen van onze medewerkers gepleegd. Er is gedurende de hele periode sprake van een als hoog ervaren werklast. Op dit moment kunnen we constateren dat de veerkracht van onze mensen blijkbaar zo groot is dat men de stapeling van veranderingen nog net aan kan. Het meebewegen op positieve energie in de organisatie en de eerste successen leidend tot een voorzichtig herwinnen van trots hebben hier waarschijnlijk mede aan bijgedragen. De focus die GGW inmiddels heeft gebracht ten aanzien van de transformatie van BJAA heeft geleid tot meer overzicht en inzicht in de samenhang der (vele) dingen. Het innovatieprogramma is inmiddels aanzienlijk vereenvoudigd tot nog maar enkele verbeterprojecten en basis en innovatie vloeien steeds meer in elkaar. De nieuwe uitdaging is nu om de fundamenteel andere manier van werken na de inrol ook duurzaam te laten indalen. Medewerkers moeten op zoveel punten tegelijkertijd anders gaan werken, dat ze nu op een andere manier een behoorlijke drukte in hun hoofd ervaren, ondanks dat ze nu meer tijd hebben voor cliënten. We proberen hier zo goed mogelijk mee om te gaan door voldoende tijd in te ruimen om zowel “on line” als “off line” te leren en te reflecteren. Het blijkt niet zo zeer te gaan om de vraag afremmen of gas geven, maar om faseren, tempo er in houden en tijd nemen om de verandering in te laten dalen. Wie snel resultaat wil moet daarvoor de tijd nemen. Hopelijk wordt deze tijd ons ook gegeven in de woelige tijden van de transitie.
Natuurlijk hebben ook wij geworsteld met de bekende veranderkundige dilemma’s van “top down” sturen op basis van vooral extrinsieke motivatie versus “bottom up” sturen via ontketenen van intrinsieke motivatie. Hoewel de essentie van de transformatie van BJAA neerkomt om het laatste viel toch op bepaalde momenten niet te ontkomen aan het eerste. Ontketenen van de kracht van professionals gaat niet vanzelf, maar moet van boven af mogelijk worden gemaakt. Ook het door stevige sturing op orde krijgen van de basis was en is nodig om een noodzakelijk fundament te leggen dat voldoende houvast en veiligheid biedt om professionals in staat te stellen de ruimte om het eigen werk opnieuw uit te vinden ook daadwerkelijk pro actief te benutten. Monitoring en sturing op nakomen van de nieuwe, door de professionals zelf bedachte nieuwe GGW werkwijze (waaronder aandacht voor permanente reflectie) blijft noodzakelijk teneinde terugval in oud gedrag te voorkomen. Het realiseren van permanent leren en reflecteren als dé nieuwe routine gaat niet vanzelf. Dat vergt uithoudingsvermogen en vasthoudendheid van iedereen, maar zeker ook van de top van de organisatie. Onderdeel daarvan is wat ik graag noem “guerrilla management”. Het veroveren van de harten en hoofden van elke medewerker, onder andere door ook zelf als directie waar nodig diep in de casuïstiek te duiken. Niet om de verantwoordelijkheid over te nemen en managers en medewerkers voor de voeten te lopen. Maar om ze op basis van aanschouwelijk onderwijs en het geven van rugdekking aan te moedigen om daadwerkelijk over de schaduw van de oude manier van werken heen te springen.
Heel spannend was en is het dilemma hoe om te gaan met de inherente spanning tussen de formele vereisten van de medezeggenschap en de keuze voor een transformatie gebaseerd op werkende weg leren. Een lerende aanpak verhoudt zich lastig tot de formele medezeggenschapregels, omdat je niet alles van te voren kunt voorspellen. Je kunt dus geen compleet uitgedachte plannen voor advies of instemming aan de OR voorleggen. Je gaat als bestuurder en OR gezamenlijk een proces in waaruit geleidelijk aan een nieuwe beste werkwijze uit ontstaat, met niet van te voren te voorspellen nieuwe functie eisen en personele gevolgen. Als experimenten succesvol zijn is het voor een OR lastig om nog nee te zeggen op het moment dat de formele adviesaanvraag wordt gedaan. Dat kan bij de OR een gevoel van salamitactiek en onomkeerbaarheid van ontwikkelingen oproepen. De manier waarop we hiermee proberen om te gaan is door de OR zeer intensief bij alle stappen te betrekken ruim voordat formele advies en instemmingtrajecten aan de orde zijn. Natuurlijk behoudt de OR ook het recht om nee te zeggen op die formele momenten. Wat vooral van groot belang blijkt is het vertrouwen dat de OR heeft in de kwaliteit van de betrokkenheid van de medewerkers. De OR is zeker bereid zich in zekere zin over te geven aan de uitkomsten van het proces van participatief herontwerp zolang ze maar het gevoel heeft dat de medewerkers ook daadwerkelijk in de “driverseat” zitten. Dit betekent voor de directie dat ze niet alleen kan volstaan met het faciliteren van het leerproces, maar dat ze ook scherp moet blijven dat er tijdens dat leerproces voldoende ruimte blijft voor inrollende medewerkers om kritisch te mogen zijn ten aanzien van het door collega’s reeds ontwikkelde GGW raamwerk. Voorkomen moet worden dat later inrollende medewerkers het door collega’s al ontwikkelde GGW raamwerk ook weer als een dictaat of blauwdruk gaan ervaren, dit keer niet van de top maar van collega’s. Wat in de samenwerking met de OR zeer geholpen heeft op de momenten dat de spanning hoog opliep, was dat we ook op meta communicatieniveau in gesprek bleven over dit dilemma.
In de zeer woelige en onvoorspelbare politieke context was ook regelmatig de vraag aan de orde of we niet moesten wachten met transformeren totdat “de politiek” duidelijke keuzes heeft gemaakt over de toekomst van de Bureaus Jeugdzorg. Vanuit het adagium “de beste manier om de toekomst te voorspellen is door hem zelf te maken”, hebben we de politieke ontwikkelingen niet afgewacht en hebben we zelf verantwoordelijkheid genomen voor het inzetten van een transformatie die naar onze overtuiging een belangrijke bijdrage levert aan een duurzaam jeugdzorgstelsel. Dit uiteraard steeds in nauw overleg met onze huidige (Stadsregio) en toekomstige (de gemeenten) opdrachtgevers. We laten de nieuwe GGW praktijk voor zich zelf spreken en sluiten aan bij experimenten van gemeenten. Wat daarbij helpt is dat we de filosofie achter de aanstaande stelselwijziging van harte ondersteunen en dat we onze transformatie primair inhoudelijk richten op verbetering van de “drang en dwang” functie die ook in het nieuwe stelsel blijft bestaan, in plaats van op het behoud van het instituut Bureau Jeugdzorg. De verhoudingen met de Stadsregio en de gemeenten zijn op dit moment zonder meer goed te noemen. Dezelfde strategie hebben we gekozen richting onze netwerkpartners. Niet te veel tijd besteden aan theoretische discussies over betere samenwerking, maar gewoon beginnen met het transformeren van de eigen organisatie en van daaruit op basis van het principe van “waardewerk” in gesprek gaan met netwerkpartners over de concrete gevolgen die dit heeft voor betere manieren van samenwerking. Deze strategie heeft inmiddels al op veel terreinen tot samenwerkingswinst geleid.
De keuze voor een aanpak gericht op het ontketenen van de kracht van jeugdzorgprofessionals betekent ook een keuze voor het accepteren van het in gang zetten van een emergent proces waarvan de uitkomst niet bij voorbaat vaststaat, maar die je als directie wel moet accepteren om het draagvlak onder jouw professionals niet te verliezen. Er komt dus nogal wat “loslaten” bij kijken en dat is misschien wel het moeilijkste wat er is voor het topmanagement van een organisatie die veelal ook eigen visies heeft. De door BJAA gekozen werkwijze heeft krachten opgeroepen die ook moeilijk meer te stoppen of terug te draaien zijn. Ingerolde medewerkers geven aan niet meer terug te willen naar de oude manier van werken en ontslag te nemen als dat onverhoopt zou gebeuren. Persoonlijk vond en vind ik dit geen probleem, omdat ik hartstochtelijk geloof in de praktische wijsheid van de uitvoeringslogica. Maar weet dus als topmanagement waar je aan begint! Persoonlijk vind ik altijd troost bij de woorden van Goethe:”hij die worstelend voorwaarts streeft mag op verlossing hopen”.
Erik Gerritsen
Meer columns van Erik Gerritsen vindt u hier.
Reacties: 8
U moet ingelogd zijn om een reactie te kunnen plaatsen.
Punt twee is dat er geen sprake is van een innovatie maar van een reorganisatie die niet meer is dan een beschrijving van de stand van de organisatie. Het is bestuurskundige kwakzalverij een dergelijk overbekend INK-model op te voeren als uniek voor BJAA of als een innovatie. Maar vooral ook is het misleidend naar gemeenten toe omdat zo te verkopen en om zelfs te spreken van 'certificering'. Googelen op 'INK-model' en 'kritiek' levert meerdere managementartikelen die daarover gaan.
Het heeft inderdaad geen zin om medewerkers intrinsiek te motiveren als het politieke beleid zo verandert. Maar vooral, zulke intrinsieke motivatie helpt helemaal niet, ook daar is heel veel over geschreven in bestuurskundige en bedrijfskundige kringen. 'Lerende organisaties' zijn al tientallen jaren een issue in die wereld en inmiddels ook totaal achterhaald daarom.
Maar vooral: al motiveer je medewerkers intrinsiek dat kan inderdaad niet op tegen de bottom-down benadering van management dat dingen doet dat tegen de belangen van werknemers ingaat. Zoals het feit dat medewerkers juridisch zeer kwetsbaar zijn in de jeugdzorg, een belangrijk punt waar de vakbonden op wijzen. Kort gezegd: als het fout gaat zijn de gezinsvoogden de klos (zie ook wat er gebeurde bij Savanna) en gaan de bestuurders vrijuit. Dus dat 'intrinsiek motiveren' heeft ook een dubbele bodem.
Bij BJAA zijn daarom nogal wat medewerkers vertrokken onder Gerritsen. Want men moet zijn visie inderdaad top down overnemen, anders heb je als medewerker een probleem. Maar er waren medewerkers die zich ernstige zorgen maakten over de veiligheid van de OTS-ers, omdat zoals gezegd die basis helemaal niet op orde is gekomen. Het is een kwestie van tijd voordat er dode kinderen vallen daardoor. Het bestuurderschap van Erik Gerristen is daarom ook omstreden.
Maar naast dat zij juridisch te verantwoordelijk zijn, met lede ogen moeten aanzien hoe OTS-kinderen te weinig zorg krijgen en moeten accepteren dat bestuurders hen steeds meer belasten in plaats van ontlasten, lopen de wachtlijsten bij BJAA ook steeds maar weer op. Er zjn altijd wachtlijsten, dat betekent dat de organisatie zich niet goed organiseert en niet goed plant. Ook dat slaat dus terug op medewerkers en kinderen.
Het toezicht van de Raad van Toezicht houdt heel weinig in, want de leden van de RvT moesten destijds solliciteren bij Gerritsen. Dus dat kun je geen onafhankelijk toezicht noemen.
Dan zegt Gerritsen dat er krachten zijn ontketend door hem bij BJAA die niet meer te stoppen zijn. Maar dat zijn ze wél, want een van de grote nadelen van het INK-model is dat werknemers erachter komen dat het toch niet werkt. INK-modellen sterven daarom juist heel vaak een vroege en stille dood.
Dus het klopt allemaal niet en het is niet fair naar de kinderen omdat daar te weinig zorg voor is en er zijn veel te veel klachten. Googel maar eens op BJAA of Erik Gerritsen of volg Gerritsen op Twitter en je ziet dat hij dagelijks wordt bestookt door actieclubs vanwege al die klachten. (@egerrit)
Het is ook niet fair naar de medewerkers die steeds meer op hun brood krijgen, extreem worden belast. Ze zijn juridisch verantwoordelijk en daarom moeten ze zogenaamd zo intrinsiek versterkt worden. Slimme medewerkers vertrekken, jonge meisjes die het niet door hebben en zich vereerd voelen met alle aandacht voor hen als 'lerende professionals' en de dubbele bodem niet begrijpen, blijven.
Als derde is het niet eerlijk naar de gemeenten, die een unieke permanente innovatie krijgen voorgeschoteld waar het om een kostbare reorganisatie gaat volgens een omstreden model dat bewezen vaak ineffectie is.
Tot slot is het niet eerlijk naar de belastingbetaler die maar moet betalen voor een bestuurder met een topsalaris die niet eerlijk is. Die een zeer kostbaar luxe hoofdkantoor aanhoudt terwijl er wachtlijsten bestaan voor de kinderen en zijn medewerkers een enorme caseload hebben. Nog oneerlijker is het als diezelfde burger geld schenkt aan liefdadigheid zoals Eigen Kracht of Pro Juventute, en die fondsen vervolgens de reorganisatie en het daarmee verbonden prestige van de manager steunen, in plaats van de kinderen.
Dit gaat niet om kinderen of om medewerkers maar om financiele belangen en macht en invloed van organisaties en bestuurders. Daarom is het te hopen dat dit voorbeeld geen navolging krijgt bij andere BJZ's. Het zou ook fijn zijn als die andere BJZ's eens wat meer aandacht krijgen voor de manier waarop zij het aanpakken, ipv alle aandacht voor Amsterdam.
Er zijn namelijk BJZ's die het veel beter doen. Die bijvoorbeeld veel verder en efficienter zijn met het aansluiten op de krachten van ouders en kinderen en op hun netwerk. Daar heet het dan weer anders , maar ze zijn met hetzelfde bezig. Het zo wel zo eerlijk zijn als die bestuurders daar ook eens over mogen vertellen. Zo is BJZ Zeeland heel ver daarmee, ook BJZ Haaglanden en Rotterdam hebben unieke kwaliteiten. Vaak zijn er daar ook bestuurders die veel langer meedraaien in de jeugdzorg en veel meer inhoudelijke kennis hebben. En geen enkele van deze bestuurders heeft ooit onder dubbel verscherpt toezicht gestaan wegens te weinig zorg voor hun OTS-ers zoals Gerritsen nog twee jaar geleden.
Het gaat om die OTS-ers uiteindelijk. Bestuurders moeten niet aannemen dat de dingen die zij leuk vinden ook wel goed zijn voor de kindreen. Nee, zij moeten zorgen dat ze het zeker weten en daarom zou het eigenlijk hier in Binnenlands Bestuur dan ook alleen nog maar direct over die kinderen moeten gaan en om bewezen effectiviteit.
Niet over twijfelachtige dure reorganisaties die veel kosten maar de kinderen niets hebben opgeleverd tot nu toe en waarvan de kans volgens bestuurskundigen dat dat wél gaat gebeuren in de toekomst, ook heel klein is.
Die conclusie klopt niet. Want er worden vaak kritische reacties weg gecensureerd dus proberen mensen het dan onder een andere naam. Je kunt ze niet zomaar hun stem afpakken in een democratie, het zijn immers inhoudelijke reacties. Die mensen willen gehoord worden en met redeen.
De vaststelling dat een persoon meerdere namen gebruikt kan dus heel goed kan kloppen. Maar dat betekent niet niet dat er niet nog veel meer mensen zijn met problemen met de heer Gerritsen op basis van de ervaingen met hem.
Die zijn er namelijk helaas wel, en dat kun je heel goed zien als je kijkt wie hem zoal twitteren en als je googelt. Dan zie je ook dat de klachten komen vanuit zowel ouders, als medewerkers, als ketenpartners als kinderen.
Als je dat ziet en begrijpt waar dat over gaat (de veiligheid van kinderen) kun je je ook de verbetenheid voorstellen van critici op Gerritsen. En dat mensen steeds weer de moeite nemen om daar aandacht voor te vragen.
Even een reactie van een ander IP-adres. U mag het laten controleren hoor door uw hoofdredacteur.
Zullen we dan maar eens ECHT bij de basis beginnen?
Leer uw veldwerkers aan de basis eens dat liegen niet mag??
Zelfs door veldwerkers met een HBO opleiding, zelfs door veldwerkers die bezig zijn met een universitaire studie en als bijbaantje gezinsvoogd zijn, veelal parttime!
Welk Utopia u ook bedenkt of voorschotelt, welke opleiding u ook zou wensen voor uw veldwerkers, bedenk dat het voorliegen van een rechter, de grootste onrust , het grootste onheil en de meest misdadige omstandigheid voor kind en ouder creëert.
Het “waardewerk” waar u over spreekt gaat aan de basis al de mist in.
Het elke keer opnieuw inrichten van uw organisatie of het bedenken van allerlei modellen en methodes kost alleen maar geld, levert in feite alleen maar meer ellende op en in wezen lost het niets op. In ieder geval niet voor het kind waar het om gaat.
Ik probeer troost te vinden in de woorden: “Al is de leugen nog zo snel, de waarheid achterhaalt haar wel!”
Ik kijk vaak op uw site en zie vaak reacties op de columns van Erik Gerritsen die worden verwijderd. Naar mijn idee beslist vaker dan twintig keer per jaar maar als het er dan twintig per jaar zijn, dan gebeurt dat dus kennelijk alleen bij de columns van Erik Gerritsen.
De reacties die verwijderd worden gaan altijd ergens over, over het klachtenprobleem bij BJAA, over de omstreden werkwijzes die dhr. Gerritsen schijnt te hebben. Er staan feiten, bronnen en verwijzingen in. Gek genoeg worden die reacties verwijderd maar reacties die ook niet over de inhoud van de columns gaan, zoals vele klachten van ouders, die blijven staan.
Het lijkt erop dat Erik Gerritsen u voor zijn karretje spant en de reacties laat verwijderen die hem slecht uitkomen. Ongevaarlijke reacties blijven immers wel vaak staan, dus het criterium voor censuur is niet persoonsgericht of herhalingen van punten. Dan zouden die reacties immers ook verwijderd worden. Het criterium lijkt in hoeverre ze door de inhoud gevaarlijk zijn voor Gerritsen.
Het zou u ook aan het denken kunnen zetten dat er zoveel negatieve reacties zijn op de columns van dhr. Gerritsen ipv dat u doet alsof het om een persoon gaat. Want elke lezer ziet dat het niet een persoon is, dat er bijna alleen maar negatieve reacties zijn op deze columns.
Ook als je googelt zie je dat de kritiek op Gerritsen vanuit vele kanten komt: medewerkers, collega-bestuurders, hoogleraren, ketenpartners in Amsterdam en van ouders en kinderen. Die kritiek is inhoudelijk, het gaat ergens over.
Jammer dat Binnenlands Bestuur doet alsof het persoonsgericht is en nergens over gaat. Juist die herhaling en van zoveel mensen en juist ook de inhoud van de kritiek zou een redactie aan het denken moeten zetten over de kwaliteit van de columns van deze auteur.
Regelmatige lezers van de columns van Erik Gerritsen kunnen zien dat inhoudelijke reacties, zowel positieve als negatieve, welkom zijn. Dat geldt overigens voor reacties op alle columns, artikelen en nieuwsberichten. Het gebeurt zelden dat reacties worden verwijderd. De enige keren dat dit wel gebeurt is wanneer reacties niet ingaan op de inhoud van het betreffende stuk en persoonsgerichte aanvallen bevatten, of wanneer reacties een schier eindeloze herhaling bevatten van dezelfde argumenten. De functie van de reactiemogelijkheid is juist dat mensen in discussie kunnen gaan over het besproken onderwerp. En een discussie houdt in dat mensen elkaar ook de gelegenheid geven om standpunten uit te wisselen. Dat is iets anders dan (al dan niet onder talloze pseudoniemen) voortdurend het eigen standpunt herhalen en daarmee anderen de mond te snoeren. Van de ruim 20.000 reacties die er jaarlijks binnenkomen, worden er om die reden jaarlijks tien tot twintig verwijderd.