Yes we can: ondergronds innoveren

Hij startte zijn nieuwe baan met een gesprek onder vier ogen met wethouder Jan Schaefer. Het ging ongeveer zo: 'Als er iets is waar je mee zit bel je me, vooral als je tegen wordt gewerkt in de ambtelijke organisatie. Je hebt altijd rechtstreeks contact en kunt zelf dingen agenderen in de stafvergaderingen. Als er iets fout is gegaan wil ik het als eerste horen. Voor de schermen zal ik je altijd verdedigen, achter de schermen zeg ik je ongenadig de waarheid.'

Ik moest aan dit verhaal denken toen ik weer eens het verhaal herlas van de ontwikkeling van de laptop bij Toshiba. Want niet iedereen heeft het zo getroffen met z'n opdrachtgever als deze projectleider Stadsvernieuwing. Het bedrijf dat als één van de eersten een goed product op de markt bracht was Toshiba. Nu is er een officieel beeld van innoveren in het bedrijfsleven, in goed Nederlands ook wel R&D genoemd. Het beeld is dat een bedrijf een afdeling vol met knappe koppen heeft, die budget krijgen van de Raad van Bestuur om aan hele geheimzinnige zaken te werken. Veel van de R&D gebeurt volgens het officiële beeld in nauw overleg met de afdeling marketing, die dankzij nauwgezet onderzoek goed weet waar klanten behoefte aan hebben, met als resultaat een opeenstapeling van innovaties waar we in de publieke sector niet aan kunnen tippen.

Voor de laptop is dat allemaal heel anders gelopen. In 1983 bedacht Tetsuy Mizoguchi, een visionaire medewerker van Toshiba, dat er een markt moest zijn voor een portable computer. Toen hij aan de Raad van Bestuur om ontwikkelbudget vroeg voor wat wij nu de laptop noemen kreeg hij een duidelijk 'Nee!' te horen. Toshiba had in de jaren daarvoor geprobeerd om een PC te ontwikkelen, maar dat was een duur debacle geworden. De directie voelde weinig voor nog meer gezichtsverlies.

Mizoguchi ging binnen Toshiba 'ondergronds' met zijn onderzoeksproject. Hij maakte tien ingenieurs vrij uit een militair project en liet ze twee jaar lang werken aan een prototype. De eerste versie was naar zijn mening te groot. De ingenieurs bezwoeren hem dat het echt niet kleiner kon. Mizoguchi pakte een glas water en goot dat in het draaiende prototype. 'Zie je wel, er is nog ruimte! Werk slimmer.' Uiteindelijk presenteerde een triomfantelijke Mizoguchi de T1100 laptop in 1985 aan de Raad van Bestuur. Die reageerde lauw en verbood hem om het product in Japan te verkopen.

Een onderdirecteur van Toshiba Europa, Atsutoshi Nishida, zag wel brood in de radicale innovatie. Hij vroeg om zeven prototypes en zegde toe om 10.000 laptops in een jaar te verkopen. Dat lukte, de T1100 was een superieur product. De rest is geschiedenis. De concurrentie reageerde snel, maar in 1988 was het marktaandeel van Toshiba 38 procent in Europa en 21 procent in de VS. In 1989 was bijna één van de twee in Japan verkochte laptops een Toshiba. Tot ver in de jaren negentig was het bedrijf wereldwijd marktleider in de lucratieve laptopmarkt. Ergens in de loop van 2008 werden er voor het eerst meer laptops verkocht dan 'gewone' Pc’s.

Revoluties houden zich zelden aan regels. Vernieuwers moeten vaak spelregels breken tegen het 'gezonde verstand' van het management in. Goede managers bieden genoeg rommelruimte voor dat soort vernieuwers. Slechte managers bieden die ruimte niet of teveel. Schaefer was er een meester in. De Stadsvernieuwing < >in Amsterdam ging in een geweldig tempo omdat hij zijn medewerkers dekte als ze dingen ondergronds regelden.

Frans Nauta