Wake up call ICT-bestuurders

Door zich op technische en dus schijnbaar grijpbare aspecten te richten, willen bestuurders aangeven dat ze ‘iets doen’ en dus ‘in control’ van hun ICT-projecten zijn. Maar dat leidt de aandacht alleen maar af van waar het werkelijk om gaat: om ‘in control’ te zijn, moeten bestuurders managen op resultaat.

Op 23 april werd er op de beurs Overheid en ICT een door het blad Digitaal Bestuur georganiseerde ronde tafel discussie gehouden met als onderwerp: Hoe blijf ik in control van mijn ICT-projecten? De doelgroep bestond uit bestuurders zoals wethouders, hoge gemeenteambtenaren en burgemeesters met IT in hun portefeuille of onder hun hoede. Dit evenement zou dienen als opening voor het daarna te houden executive deel van de beurs. Aan de ronde tafel schoven drie bestuurders en vier bedrijven aan om over het onderwerp te discussiëren.

Opvallend was dat het aantal personen op het podium groter bleek dan het aantal toehoorders in de zaal. Dit was geen lage opkomst, maar meer een collectief onbewust vermijden dat met toeval niets te maken kon hebben. Er waren uiteindelijk zo’n twee of drie toehoorders. Het evenement was toch op vele wijzen en breed aangekondigd. En hoewel de beurs zelf volgens een aantal deelnemers ook wat tegen viel met betrekking tot het aantal bezoekers, was het toch wel gezellig druk. Een dergelijk geringe belangstelling valt hieruit in ieder geval niet te verklaren.

Het kan natuurlijk ook zijn dat de doelgroep vindt dat ze al ‘in control’ is. Dit wordt echter nogal krachtig tegen gesproken door bijvoorbeeld de ICT Barometer van 20 juni 2007 (Ernst en Young) waarin aangegeven wordt dat gemiddeld 10 % van alle projecten volledig mislukt en zo’n 20 tot 60 % gedeeltelijk. Van echt ‘in control’ zijn lijkt dus nauwelijks sprake. Dit zou pas het geval zijn als minimaal zo’n 80 % van de projecten succesvol is. Even voor de goede orde: dat wil zeggen dat de kosten en de doorlooptijd niet tegenvallen en het ook nog werkt zoals verwacht.

Aannemend dat een gerenommeerd blad als Digitaal Bestuur weet hoe het een evenement moet organiseren, en daar gaan we toch van uit, zou een andere verklaring voor de slechte opkomst kunnen zijn dat de ‘bestuurders’ niet willen weten dat er überhaupt een probleem is.

Standaardisatie de oplossing
Je kunt immers altijd de DG vervangen, een deel van de IT’ers ontslaan, en als men dan merkt dat er niets meer gerealiseerd gaat worden, neem je ze gewoon weer aan. Er is een groot telecombedrijf dat deze strategie een paar jaar geleden heeft toegepast en zijn gehele IT-afdeling buiten de deur zette. Kort geleden besloot hetzelfde bedrijf om een van de grootste IT-bedrijven in Nederland op te kopen en in te lijven. Welke ongetwijfeld verheven argumenten hieraan ten grondslag hebben gelegen, doet niet ter zake, maar met ‘in control’ zijn van de IT-projecten heeft het in ieder geval niets te maken.

Ondersteuning van deze ontkenning van het probleem tekende zich ook af bij de optredende bestuurders aan de discussietafel. Rob Meijer van Het Expertise Centrum stelde dat standaardisatie de oplossing was om het risico bij softwareprojecten te verkleinen. Hij noemde daarbij een voorbeeld van een billing-applicatie bij KPN, waarbij gebleken was dat de functionaliteit geheel door een standaard pakket kon worden ingevuld. Blijkbaar was dit een succesvol project.

Er is echter ook een ander beeld van een recente implementatie van een billing-pakket bij een groot telecombedrijf in Nederland. Dit project is driemaal hergestart. Eerst als een pakket implementatie, toen als een eigen maatwerk oplossing omdat de standaard functionaliteit onvoldoende mogelijkheden bood, en later toch weer als een pakket implementatie met een externe leverancier. Uiteindelijk bleken de kosten te zijn verviervoudigd, en door de totale functionaliteit in een aantal tussenreleases op te knippen, kon de vertraging in de eerste oplevering tot een half jaar worden beperkt. Toch niet helemaal zo geslaagd, zou je kunnen zeggen. Arco Groothedde van de Raad van Bestuur van het Kadaster meldde dat het Kadaster prijzen won met zijn ICT en dat gebruikers meer dan 20 miljoen keer hun gegevens opvroegen.

Business nut
De Betuwe-spoorlijn is ook een prachtig product, nu die er eenmaal ligt. Maar de weg er naar toe is niet zo gecontroleerd verlopen. Helmer Koetje, burgemeester van de gemeente Twenterand, riep op tot meer ICT besef bij bestuurders en meldde vervolgens dat versie 3.0 van de PUFF of STUF standaard, hierin was hij wat onduidelijk, absoluut noodzakelijk was. Kortom: het ging aan de bestuurskant helemaal niet over wel of niet ‘in control’ zijn, maar (weer) over techniek en het business nut van ICT voor gebruikers. Dit klinkt even bekend als de roep om SOA, werken vanuit architectuur richtlijnen, reorganisaties, complexiteitsreductie, een andere en dus betere architectuur, RUP, AGILE, Iteratief, timeboxing en andere ontwikkelmethodieken, etcetera. Door de aandacht op deze technische en dus schijnbaar grijpbare aspecten te concentreren, wil men aangeven iets ‘te doen’ en dus ‘in control’ te zijn.

Wat Rob Meier wel meldde was dat zijn centrum in het verleden was opgericht om juist die control te vergroten, maar dat ze daar in de afgelopen jaren nog niet erg ver in waren gevorderd. Ook Helmer Koetje liet weten dat hij zich afvroeg waarom we niet leren van onze fouten in de ICT. De gespreksleiding ging hier echter niet nader op in.

Gespecialiseerde marktpartijen
Pogingen van de aanwezige bedrijven om de discussie naar de control kant te krijgen, mislukten jammerlijk. Marjo Wildvank van het SIG probeerde het met de aanbeveling om meer inzicht in de structuur en technische kwaliteit van software te creëren zodat de kosten van onderhoud kunnen worden beperkt. Hans Vonk van QSM Europe riep op om niet te denken dat de roep om de implementatie van standaard pakketten wezenlijk de risico’s in software projecten zal beperken. Accenture bij monde van Geert van de Goor stelde dat de overheid meer zou moeten overlaten aan gespecialiseerde marktpartijen die bewezen hebben deze problematiek aan te kunnen.

Al deze pogingen verzandden in de reactie van de bestuurders dat de keuze voor standaard pakketten uiteraard ook een aanpassing van de eigen organisatie vergt. In de praktijk blijkt echter telkenmale dat uiteindelijk niemand bereid is hier ook daadwerkelijk toe over te gaan. Letterlijk werd gezegd dat je je niet met de interne organisatie van de verschillende gemeentes zou moeten bemoeien. Dat de manier waarop bijvoorbeeld NAW gegevens eenvormig kunnen worden geregistreerd, iets anders is dan je bemoeien met de interne organisatie, werd niet helemaal duidelijk.

Faalkosten
De loonkosten, actueel gelet op het voorjaarsoverleg, zouden door middel van belastingverlaging drastisch omlaag kunnen als de door velen geschatte verspilling van 25 % in IT-begrotingen, dus ook in die van de overheid, kan worden terug gebracht tot zeg 10 %. Door Professor Verhoef (Rijks IT Bad Practise, Digitaal Bestuur, Jaargang 3 nummer 10) zijn alleen al de jaarlijkse faalkosten van ICT-projecten van de overheid behoudend ingeschat op zo’n 1,1 miljard euro. Dit is al bijna de helft van de opbrengst voor de overheid van de nu voorgestelde BTW-verhoging waar de sociale partners zo’n probleem mee hebben omdat het de inflatie zal aanwakkeren. En dan hebben we het alleen nog maar over faalkosten. Als we ook nog eens de vermijdbare kosten meenemen, zijn de bedragen nog veel hoger. Immers: spelen met de doorlooptijden, op tijd beginnen, de juiste dingen doen, niet te grote teams inzetten, sturen op productiviteit, verhogen plannauwkeurigheid, niet streven naar perfectie, vermijden van vechtscenario’s, kill management, etcetera, kan tot zeer grote besparingen leiden.

Als dan in het AD een klein artikeltje staat waarin hoogleraar Transport Beleid en Logistieke Organisatie aan de TU Delft Bert van Wee aangeeft dat naar zijn mening bij grote infrastructurele projecten de kosten bewust laag worden ingeschat om de kans om met het project alvast te kunnen beginnen te vergroten en latere tegenvallers via het lock-in principe goedgekeurd te krijgen, komt de gedachte op dat dit bij grote ICT-projecten ook wel eens het geval zou kunnen zijn. Men maakt dan in ieder geval de indruk een doener te zijn. Dat is altijd goed voor de carrière. Latere tegenvallers worden dan budgettair weggewerkt. Dat daardoor dus zo’n 25 % van het IT-budget ineffectief wordt ingezet, wordt blijkbaar op de koop toegenomen.

Juiste techniek
Een ander berichtje geeft aan dat de banken zijn blijven zitten met ouderwetse legacy systemen gebaseerd op jaren zeventig technologie. De veronderstelling is gerechtvaardigd dat ondanks het wijd verbreide denken dat de oplossing van alle ICT-problemen zit in de keuze voor de juiste techniek, deze zelfde banken dat toch niet hebben aangedurfd en de problematiek bewust voor zich uit hebben geschoven. Blijkbaar zijn ze, wellicht onbewust, nog niet voldoende overtuigd dat met technische middelen het management probleem van software projecten in dergelijke bedrijfskritische situaties kan worden opgelost. Langzaam maar zeker wordt echter duidelijk dat het tapijt dermate hoog is opgekruld dat er niet meer overheen gesprongen kan worden.

Dit zou weleens een volgende tsunami in de financiële dienstverlening kunnen inluiden. De basissystemen bij de Belastingdienst en het UWV zijn van de zelfde technologische generatie en we kunnen daar zien wat er gebeurt als de noodzakelijke veranderingen vanuit deze technische optiek worden aangevaren. De daar ingezette complexiteitsreductie van de IT-middelen zonder vereenvoudiging van de bijbehorende organisatorische en maatschappelijke processen is een fata morgana. De facto leidt dit wellicht wel tot reductie, van het aantal systemen dan, maar niet tot vermindering van de complexiteit. Minder systemen moeten dezelfde processen afhandelen met meer onderlinge afhankelijkheden en meer interactie.

Tegelijkertijd was op de radio het bericht te horen dat de Belastingdienst willens en wetens foutieve beschikkingen heeft verstuurd om een door de Tweede Kamer opgelegde deadline te kunnen halen. Dit is geen beslissing van een of andere ICT’er of programmamanager. Dit is een beslissing van de bestuurders zelf, zie Trouw op 24-04-2008.

Niet echt besturen
Zolang bestuurders geen ruimte geven voor objectieve en onpartijdige antwoorden op vragen zoals wat heeft het werkelijk gekost, wat had het mogen kosten, hoelang heeft het geduurd, hoe lang had het mogen duren en wat was de kwaliteit, wat had de kwaliteit moeten zijn en daar lering uit trekken en consequenties aan verbinden, zal de balans tussen wat we willen en wat we kunnen altijd doorslaan ten gunste van te veel optimisme en de daarmee gepaard gaande teleurstelling achteraf. Zolang bestuurders ICT niet echt besturen (managen op resultaat) en het voldoende is om via het bediscussiëren van technische issues de aandacht van de grote problemen in de ICT-industrie af te leiden, zal er geen ruimte zijn voor een echte discussie over hoe ‘in control’ te zijn. Dit werd onbedoeld krachtig ondersteund door het collectieve gebrek aan belangstelling onder de niet aanwezige bestuurders zelf. Wordt wakker heren en doe uw werk en bestuur! Dit geldt zeker als het om overheidsgeld en dus om onze belastingcenten gaat.