Rotterdam neemt organisatie op de schop

‘Van diensten naar dienstverlening’ maakt eind aan dertig ICT-afdelingen, spaghetti architectuur en overlappende systemen.

Rotterdam zit in een ingrijpend veranderingsproces. De hele gemeentelijke organisatie is de afgelopen jaren op de schop gegaan en dat heeft consequenties voor de IT-organisatie, zo bleek op een minisymposium over bedrijfsvoeringsystemen waar zowel Rotterdam als het CWI een beetje in de keuken lieten kijken.

De Rotterdamse ICT-infrastructuur kenmerkte zich enige jaren terug door meerdere (‘spaghetti’-)architecturen, overlappende (‘basis’-)registraties, 1300 applicaties en ruim dertig ICT-afdelingen. Elke tak van dienst deed niet alleen de ICT, maar álles zelf. Omdat in 2003 ‘het personeels- en salarissysteem in elkaar dreigde te storten’, zoals Carl Berg, directeur middelen en control, het beeldend omschreef, ging het roer om. Althans eerst een beetje. In 2004 moesten financiële systemen worden vervangen en werd aangekoerst op gezamenlijke aanbesteding op basis van één functioneel ontwerp, maar nog wel te implementeren in drie varianten: voor kleine, grote en middelgrote diensten. Maar ‘voortschrijdend inzicht’, waarbij een door het aantreden van Leefbaar Rotterdam gestimuleerde accentverschuiving van beleidsontwikkeling naar -uitvoering ook meespeelde, leidde tot grondigere veranderingen. De gehele gemeentelijke organisatie ging op de schop.

Stadswinkels

Er kwam één concept (‘van diensten naar dienstverlening’) voor service aan burgers en bedrijven. Sedert een jaar is er één informatienummer voor de hele gemeente en sinds januari een nieuwe Dienst Publiekszaken, met balies in ‘stadswinkels’. Het callcenter moet op termijn een ‘contactcenter’ worden, voor telefonische en Internetdienstverlening. Eén gezicht en één werkwijze vervangen dan 75 oude loketten. “Wat aan de voorkant kon, moest aan de achterkant, bij de ondersteuning vanuit de backoffice, ook lukken”, aldus Berg. Daar gaat het van zelfbeheer naar shared services, te beginnen met facilitaire zaken en ICT in oktober dit jaar, inkoop (in voorbereiding), concernsystemen (in juli het eerste) en later nog betaalfunctie, subsidies en HRM. Dat alles vergt een concernbrede ICT-strategie, met één architectuur en een migratieplan, basisregistraties, standaardisatie en shared services voor ontwikkeling en beheer, functioneel én technisch. Standaardisatie van ondersteunende functies staat voorop, zoals voor HRM en finance (waarvoor Oracle E-Business Suite is gekozen), document management, workflow, webintake en customer relationship management. En natuurlijk is aansturing vanuit het concern nodig. Voor organisatorische aspecten van de exercitie is over vier jaar tegen 40 miljoen euro beschikbaar, Rotterdam verwacht een jaarlijkse besparing van 20 miljoen.

Rampendeel

Aangekomen bij het rampendeel van zijn voordracht schetste Berg drie dilemma’s, waarin keuzes moesten worden gemaakt, die wellicht niet de beste waren. Zoals: ‘inspraak of dictaat’? Het aantal diensten was intussen teruggebracht tot tweeëntwintig, maar daaronder zat nog altijd zowel de bestuursdienst als de gemeentereiniging. Hoe de inrichting te bepalen, standaarden, de hoeveelheid maatwerk, hoe voorzieningen uit te rollen en te bereiken dat ze decentraal goed werken? De invoering van het nieuwe HRM-systeem werd ‘als een militaire operatie’ aangepakt. Aangezien het nog maar de eerste, tamelijk basale onderdelen waren, zoals voor ziekteverzuim, kon dat ook, hoewel ook nu al het systeem niet als iets eigens werd gezien, maar als iets van buiten. Wel zorgde de militaire aanpak ervoor dat het, althans de eerste componenten, binnen budget en planning bleef.

Ander dilemma: bevriezen of groeien? Ofwel: mogen tijdens de implementatie nog dingen veranderen of staat alles gedurende dat traject stil? Zekerheidshalve koos Rotterdam voor het laatste, maar omdat een aantal diensten begin vorig jaar overging en de rest dit jaar, was in de eerste groep ‘het gezeur niet van de lucht’. Berg: “Men voelde zich slecht bediend in wat wel binnen bereik lag.” Ander gevolg was dat de eerste ervaringen invloed hadden op tweede implementatieronde.

Derde dilemma: centraal of shared? Als ontwikkeling afneemt en beheer groeit, performance en service level aan belang winnen en de kernactiviteit van diensten meer in het geding komt, komt de aansturing ter discussie. Ook bij het eerste dilemma speelde dat. De aansturing vindt nu plaats door een club van zes algemeen directeuren van diensten en Berg zelf, en wel ‘minder centraal dan het nu wordt ervaren’. Dat beoogt ‘de investering gemeenschappelijk te maken’. Eventuele vervolgstappen worden gezet met extra nadruk op de inschakeling van decentrale eenheden.

Sonar

CWI kreeg bij de invoering van het nieuwe primaireprocessensysteem Sonar (kosten tegen de dertig miljoen euro) ook te maken met gebruikersklachten over bevroren functionaliteit en met de noodzaak standaardproducten aan te vullen met maatwerk. Dat was in principe taboe omdat het bij CWI’s rechtsvoorganger, Arbeidsvoorziening Nederland, tot twee maal toe ten koste van vele miljoenen was misgegaan.

Programmamanager Solke Munneke liet in het hoofdstuk catastrofes het vier dagen lang plat gaan van Sonar vlak na de voltooiing van de uitrol ongenoemd. En waar hij in december in dit blad zei: “Ik denk dat hoogstens twintig procent maatwerk is”, moet dat op de functionaliteit hebben geslagen. Op een vraag uit de zaal naar het maatwerkaandeel financieel gezien, zei Munneke afgelopen maandag: “De helft van de kosten.” (Peter Mom)