Innoveren binnen de overheid vereist visie

Hoe structureer je innovatie binnen de overheid? Een breed toepasbare methodiek is inmiddels ontwikkeld, maar die werkend maken binnen een organisatie vergt veel managementaandacht, een goede voorbereiding en een weloverwogen uitvoering.

“Op basis waarvan wordt het proces van innovatie (in overheidsland) ingericht? Ligt er een visie, een kader of een model van innovatie aan ten grondslag?” Dit vroegen Mulder en Van den Eerenbeemt zich enkele jaren geleden af in een artikel in het tijdschrift ‘Overheid Innovatief’ (nummer 5, 2004). Ze beantwoorden hun eigen vraag met: “Onze conclusie is negatief: we doen maar wat. … zonder gebruik te maken van de vele kennis die er is, zonder te streven naar een duidelijk kader voor innovatie, of het onderscheiden van de verschillende vormen van innovatie.” Deze problematiek is nog steeds actueel: er is een onverminderde behoefte aan innovaties, ook bij de overheid. Maar een algemeen model om dat te organiseren, ontbreekt.

Wanneer ondernemingen investeren in innovatie ligt de drijfveer voornamelijk in het belang de concurrentie een stap voor te zijn bij nieuwe ontwikkelingen. Dit ligt anders bij niet-commerciële organisaties en binnen de overheid in het bijzonder. Voor toezichthoudende overheidsinstellingen bijvoorbeeld is innoveren een noodzaak, omdat voorziene of vermoede ontwikkelingen invloed kunnen hebben op een adequate uitoefening van het toezicht. Voor de betreffende instantie is het gewenst of vereist eerder gereed te zijn voor een bepaalde vernieuwing, dan degenen waarop toezicht gehouden wordt. Maatschappelijke en technologische veranderingen vinden in een steeds hoger tempo plaats en de gemiddelde impact ervan neemt toe. Omdat ontwikkelingen van informatiesystemen en organisatorische veranderingen meestal aanzienlijke tijd kosten, moet proactief gehandeld worden en staat innovatie hoog in het vaandel.

Vanuit de opdrachten die Capgemini ontvangt binnen de overheidssector, blijkt de behoefte structuur te geven aan innovatie. Daarom is gezocht naar een breed toepasbare handelwijze als leidraad voor het innovatieproces bij de overheid. De bestaande methoden bleken grotendeels bedoeld voor min of meer ‘technische’, productiegeoriënteerde innovatie. Deze methoden zijn niet bruikbaar voor de vormen van innovatie die binnen de overheid nodig zijn. Daarom is vanuit de ervaringen in het veld een innovatie-ontwikkelsystematiek ontworpen. Inmiddels is het resultaat uitgekristalliseerd en toepasbaar als werkkader voor de organisatie van innovatie.

Nu is het ontwerpen van een methodiek één ding. Het werkend maken in een organisatie is een tweede zaak, die alleen dan succesvol kan zijn als deze weloverwogen wordt uitgevoerd, terdege wordt voorbereid en veel managementaandacht krijgt. In dit artikel behandel ik allereerst het begrip innovatie en de verschillen met reguliere ontwikkelingen. Na een korte schets van de verschillende aspecten van de genoemde innovatie-ontwikkelsystematiek, ga ik in op de randvoorwaarden en aandachtspunten die vereist zijn voor het werkend maken van innovatie in een organisatie.

Innovatie en reguliere ontwikkeling
Het begrip ‘Innovatie’ laat zich, gezien de vele verschillende definities die er in omloop zijn, blijkbaar moeilijk in woorden vangen. Het algemene beeld is dat innovatie betrekking heeft op vernieuwingen die niet in lijn liggen met de huidige trend. ‘Innovatief’ is een subjectief begrip.Wat voor de één innovatief is, kan voor een ander dagelijks gebruik zijn. Wanneer we pogen de verschillen aan te geven tussen innovatie en reguliere ontwikkelingen moeten we ervoor waken deze twee geheel gescheiden te zien. Ten eerste is de scheidslijn theoretisch niet altijd scherp te trekken en ten tweede vindt in de praktijk allerlei interactie tussen de twee processen plaats.

Het onderscheid tussen innovatie en reguliere ontwikkeling kan alleen door genuanceerde omschrijvingen aangeduid worden. Wanneer een probleem de aanleiding voor nieuwe ontwikkelingen is, ligt het verschil vooral in de benadering: bij reguliere ontwikkeling kijken we naar een beschikbare of voor de hand liggende oplossing, terwijl innovatie ook kijkt naar mogelijkheden die buiten het bestaande gezichtsveld liggen of die niet passen binnen de huidige werkwijzen en structuren. Er is pas sprake van innovatie als minstens – niet alleen het probleem als uitgangspunt wordt genomen, maar ook een brede omgeving van het probleem in de overwegingen wordt meegenomen; – deze omgeving ook ter discussie staat en dus potentieel ingrijpende veranderingen ondergaat.

De slotsom van een innovatietraject kan zijn dat de vermoede potenties en kansen (nog) niet toepasbaar zijn voor de organisatie. Zowel het management van de organisatie als de medewerkers van de organisatie dienen zich te realiseren dat we bij innovatie alleen dan successen boeken, wanneer er geen angst is voor ‘mislukkingen’: innovatietrajecten zonder bruikbaar eindresultaat komen geregeld voor.

Innovatie brengt door haar exploratieve karakter heel wat onzekerheid met zich mee. Wil innovatie blijvend succes hebben, dan moeten we haar zien als een doelgerichte en georganiseerde ontdekkingstocht waarvoor we beproefde middelen inzetten of met nieuwe middelen experimenteren. Doelen behoeven niet exact gedefinieerd te zijn. Dat is zelfs vaak ongewenst, omdat het de noodzakelijke creativiteit zou kunnen beperken. Doelstellingen zorgen er slechts voor dat innovatie geen hachelijk avontuur wordt met onzekere afloop (“we doen maar wat”).

Samenvattend kunnen we stellen dat innovatie, in tegenstelling tot reguliere ontwikkelingen, steeds (de potentie van) een trendbreuk in zich heeft en gericht is op kansen (meer dan op problemen). Innovatie betreft het gehele traject van het onderkennen, het onderzoeken en het beproeven van nieuwe technieken en nieuwe werkwijzen met als doel deze dienstbaar te maken aan de doelstellingen van de organisatie. Innovatie wordt uitgevoerd met gedefinieerde doelstellingen voor ogen, maar behoeft niet altijd tot toepasbare resultaten te leiden.

Innovatieontwikkelsystematiek
Een innovatieproces wordt veelal lineair weergegeven: een bepaald idee wordt onderzocht, beproefd en leidt, als het nuttig is gebleken, uiteindelijk tot een bepaald product. Effectieve en efficiënte innovatie vereist echter sturing en beheersing van het totaal aan ideeën, onderkende kansen en expliciete onderzoeksopdrachten. We moeten de veelheid aan onderkende mogelijkheden met elkaar in verband brengen en dit geheel overziend trekken we een weloverwogen plan voor het beproeven van (combinaties van) onderwerpen. Ideeën en thema’s die afvallen voor verder onderzoek, houden we in beeld om eventueel in een volgende beoordelingscyclus weer mee te nemen.

Innovatie is daarom geen lineair proces, maar kent verscheidene dimensies: – het uitwerken van een bepaald idee of thema; – het combineren, clusteren, filteren en beheren van ideeën, thema’s en onderwerpen; – het experimenteren (virtueel of in pilots) met verschillende (combinaties/clusters van) ideeën en thema’s; – de interacties met reguliere ontwikkelingen, kennismanagement en veranderingsmanagement.
Innovatie is dus veel meer dan de realisatie van innovatieve ideeën en vereist daarom een gedegen innovatiemanagement.

Ter wille van de procesbeheersing en inzicht in de samenhang van innovatietrajecten is structuur nodig in de verschillende activiteiten. Nadere beschouwing brengt een drietal groepen van samenhangende activiteiten aan het licht, de drie hoofdfasen: – Oriënteren: stimuleren, vergaren, beoordelen, exploreren en groeperen van ideeën; – Ordenen: nomineren, selecteren en combineren van onderwerpen voor “realisatie”; – Ontwikkelen: experimenteren, realiseren en opschalen van innovatieprojecten.
Deze fasering is de ruggengraat van de innovatie-ontwikkelsystematiek, die hieronder heel summier is weergegeven.

Innovatie-inrichting
Hoe omvangrijker de organisatie is, des te meer kennis verborgen blijft (voor organisatie en individuele medewerker) en des te moeilijker deze naar boven is te krijgen door de grotere mate van gelaagdheid van de organisatie. Vooral bij omvangrijke organisaties besteden we daarom expliciet aandacht aan het zichtbaar en bruikbaar maken van de innovatieve potentie van de organisatie; doel is uiteindelijk de innovatieve kracht van de organisatie te vergroten. Wanneer deze taak via de bestaande organisatielijnen wordt opgepakt, kunnen er beperkingen optreden door de bestaande structuren. Die kunnen belemmerend zijn voor de creativiteit.

Het is daarom wenselijk innovatie als virtuele organisatie los van de feitelijke organisatie te regelen, dwars door bestaande hiërarchieën heen; alleen gericht op het aanwenden van de aanwezige innovatieve potentie. Dit bereiken we het best door in de innovatieorganisatie vanuit een veelheid aan geledingen gemotiveerde medewerkers te betrekken met een verscheidenheid aan expertises. Het is belangrijk dat deze medewerkers in de bestaande rollen blijven functioneren, maar de mogelijkheid hebben tijd vrij te maken om voor korte of langere tijd in het innovatieproces te participeren. Voor de aansturing en de beheersing van het innovatieproces maken we centraal dan de noodzakelijke permanente capaciteit vrij, ook om de continuïteit te waarborgen.

De mate waarin en het tempo waarmee een organisatie zich ontwikkelt op innovatiegebied is behalve van de innovatieve potentie en de innovatieve kracht, ook afhankelijk van het veranderingsvermogen van de organisatie. Het gaat namelijk niet alleen om het in gang zetten of verder ontwikkelen van een innovatieproces, maar ook en vooral om het vormen van medewerkers die de instelling en attitude adopteren om in het innovatieproces optimaal te functioneren. Zij brengen een cultuurverandering teweeg door anderen te motiveren en te stimuleren (die zich als een olievlek in de organisatie uitbreidt). Het veranderingsvermogen is mede bepalend voor de mogelijkheden de innovatieve kracht te effectueren. In hoeverre zijn beeldbepalende medewerkers in de verschillende disciplines bekwaam en bereid om zelf te veranderen en anderen in de veranderingen mee te nemen en te motiveren. Innovatie vergt een extra en bijzondere aandacht voor het veranderingsproces, omdat innovatie in het algemeen veel meer ingrijpt in de procesgangen dan reguliere veranderingen.

Innovatiemanagement
Tenslotte is een geslaagde incorporatie van innovatie binnen een organisatie in hoge mate afhankelijk van het creëren van een innovatief klimaat en het in gang zetten van een beweging in die richting. Daarvoor is expliciet commitment vanuit het management op de verschillende organisatieniveaus nodig richting het innovatiemanagement. Het succes van innovatie hangt sterk af van leidinggevenden die op cruciale posities hiervoor het voortouw nemen en innovatie blijvend uitdragen. In weerwil van de intenties, leidt innovatie in organisaties maar al te vaak een kwijnend bestaan doordat de bestuurders zich te eenzijdig richten op optimalisatie binnen de bestaande context.

Niet alleen is managementcommitment nodig voor innovatie in algemene zin; het geldt evenzeer voor de afzonderlijke innovatietrajecten die worden opgestart: de beoogde doelstellingen moeten door het management worden gedragen. Vanuit de innovatie(project)teams zal daartoe steeds voldoende, gefundeerde overtuigingskracht aan de dag moeten worden gelegd aangaande de beoogde doelstellingen. Veel van de meest succesvolle innovaties ontstaan tegen de verdrukking in. Het management omhalen kost in sommige situaties veel energie. En dat is ook goed, want innovatie hangt vaak samen met ingrijpende veranderingen en daartoe mag alleen zeer weloverwogen worden besloten met voldoende inzicht in de consequenties ervan.

Aan deze randvoorwaarden voor succesvolle innovatie moet niet alleen aanvankelijk, maar ook in de toekomst voortdurend worden voldaan. Zo worden de randvoorwaarden geschapen om de innovatieve potentie te mobiliseren, de kennis en ideeën beschikbaar te maken en uiteindelijk de kwaliteit van de organisatie te verhogen. De uitdaging voor de totale, innovatieve organisatie is het aanleveren van ideeën maximaal te stimuleren, ontwikkelingen buiten de organisatie vroegtijdig in beeld te hebben, deze beide te combineren en daarop vervolgens (proactief) te handelen.

Samengevat: Om de innovatieve potentie en kracht optimaal te benutten, is het zaak innovatie een zelfstandige plaats in de organisatie te geven met voldoende geestelijke en budgettaire ruimte. Een innovatief klimaat en zichtbaar managementcommitment zijn permanente randvoorwaarden voor een innovatieve organisatie en voor effectieve innovatietrajecten.
Een instantie die de intentie heeft een innovatief karakter te behouden of te ontwikkelen kan die ambitie alleen waarmaken door expliciete organisatie daarvan. Zonder structuur zal het immers altijd “we doen maar wat” blijven. Een passende systematiek als leidraad voor innovatieve ontwikkelingen is een belangrijk hulpmiddel. Deze mag echter geen keurslijf worden; dat zou de creativiteit beperken.

Ook is een innovatiesystematiek op zichzelf onvoldoende om een innovatieve organisatie te creëren. Daarvoor is veel meer nodig: innovatiemanagement met budgettaire en geestelijke vrijheden, interactie met beleidsmakers en zichtbaar commitment van de leiding op de verschillende organisatieniveaus. Wanneer deze uitdagingen gezamenlijk worden opgepakt, plaveit dat de weg voor het creëren van een organisatie waarin de innovatieve mogelijkheden ten volle worden benut.

Gert van de Beek, Capgemini