Veenendaal kantelt organisatie

Oude structuur vormde een belemmering

Niet meer denken en werken vanuit de gemeentelijke structuur, maar vanuit de opgaven waar de gemeente voor staat. Dat is de gedachte achter opgavegericht werken. Dat vraagt een integrale manier van werken vanuit enkele inhoudelijke thema’s waarbij verschillende expertises binnen de gemeente zijn betrokken. Veenendaal gooide tijdens een experiment van negen maanden de helft van de organisatie om. Opgavemanagers hoeven zich niet meer met personeelszaken en budgetten bezig te houden, maar sturen hun teams aan op inhoud. En dat smaakt naar meer, vinden betrokkenen binnen de gemeente.

Het centraal gelegen Veenendaal is een gemeente waar relatief veel jonge gezinnen wonen, waar mensen met zowel lage als hoge inkomens een plek hebben, waar ook wel grootstedelijke problemen hun intrede hebben gedaan en waar tegelijkertijd ook positieve reuring is. Niet in de laatste plaats als gevolg van de komst van nieuwkomers, waarvan een aanzienlijk deel in de ict-sector werkt.

Zo vat gemeentesecretaris Astrid van de Klift desgevraagd de middelgrote gemeente Veenendaal met 68.000 inwoners in een notendop. ‘Enkele jaren geleden werd ons duidelijk dat in Veenendaal bovengemiddeld veel ict-bedrijven gevestigd zijn. Dat is de aanzet geweest tot onze ambitie om het ict-centrum van Food Valley te worden; het regionale samenwerkingsverband van overheden, bedrijven en onderwijsinstellingen waarin eigenlijk alles op het gebied van voedsel, van onderzoek tot innovatie in de praktijk, centraal staat.’

Naast eigen ambities, zoals een prominente rol spelen binnen de Food Valley, zag de gemeente in de afgelopen jaren ook andere, grote en complexe, opgaven op zich afkomen. ‘Op verschillende afdelingen werd wel aan die grote opgaven gewerkt, maar dat gebeurde ook gefragmenteerd waardoor we de nodige slagkracht misten. Het besef ontstond dat we meer regie op die opgaven wilden voeren’, zegt Van de Klift, ‘omdat we vreesden anders gemakkelijk speelbal te worden in het regionale krachtenveld.’

Oude loslaten
In de zoektocht naar een organisatie met meer slagkracht bleek volgens Van de Klift al snel dat een organisatie in afzonderlijke afdelingen niet meer past bij de integrale opgaven van deze tijd. ‘De structuur vormde een belemmering. We hebben toen niet besloten om een zwaar traject van een reorganisatie in gang te zetten, maar bedacht om in een experiment te starten waarin we die oude structuur loslaten. Tegen het college van B&W hebben we gezegd dat we willen oefenen met een aanpak waarbij de opgaven centraal staan.’

Wethouder Marco Verloop (bedrijfsvoering, SGP) zegt er direct enthousiast over te zijn geweest. ‘Vanuit de opgave iets proberen te bereiken, doet mij sterk denken aan de manier waarop veel bedrijven georganiseerd zijn. Door vanuit opgaven te werken, kun je de organisatie beter richten en ben je voor de buitenwereld beter zichtbaar op die thema’s.’ In totaal zijn drie opgaven geselecteerd. Naast ict/informatiesamenleving zijn dat ook het sociaal domein en de groeimogelijkheden van de gemeente prioriteit.

Het was iedereen ook duidelijk dat het aantal opgaven niet te groot zou moeten zijn om ook echt focus aan te kunnen brengen. Van de Klift: ‘Bovendien kunnen de opgaven waar we prioriteit aan geven op een gegeven moment ook veranderen. Denk aan een onderwerp als de energietransitie: het is heel goed mogelijk dat we een dergelijke opgave toevoegen of een andere opgave vervangen als we denken daar de grootste inzet vanuit de gemeente voorlopig gedaan te hebben.’

De gemeentesecretaris zegt dat van de acht oorspronkelijke afdelingsmanagers er ‘bij toeval’ twee vertrokken. ‘We hebben toen bedacht: we vervangen de managers niet, laten we eens zien wat er gebeurt. We wilden een plattere organisatie met kleinere, wendbare teams. Voor de teamcoördinatoren was dat wennen omdat zij gewend waren hun mandaat en budgetten af te stemmen met hun afdelingsmanagers.’ Drie van de overige afdelingsmanagers hebben tijdens het experiment een andere invulling van hun functie gekregen. Zij werden ieder opgavemanager van een van de drie opgaven.

Van de Klift: ‘Het bestuur is opdrachtgever, de opgavemanagers zijn gedelegeerd opdrachtgevers. Zij kunnen in de hele organisatie mensen betrekken bij de opgave waaraan zij werken. De teammanagers hoeven minder over de inhoud na te denken, zij richten zich op werkzaamheden die de opgavemanagers niet meer hoeven doen omdat die afleiden van de focus op de inhoud: personeelszaken, personele capaciteit en financiën.’

Naast het losknippen van inhoud en bedrijfsvoering heeft het wegnemen van de laag afdelingsmanagers er volgens haar ook toe geleid dat een overdaad aan overleg verdwenen is. ‘We hebben die overlap eruit georganiseerd.’ Ondanks de grotere inzet op de inhoud, verwacht de gemeentesecretaris dan ook dat dit met dezelfde personele bezetting haalbaar moet zijn. Dat is althans de voorlopige conclusie op basis van het experiment.

Afstemmen en finetunen
François van Doesburg is opgavemanager van de opgave ‘groei en bloei’. Deze opgave richt zich op de vraag hoe Veenendaal kan groeien, zowel economisch als op het gebied van woningbouw, nu het grondgebied van de gemeente letterlijk de grenzen heeft bereikt. Veenendaal kent geen landelijk gebied. Van Doesburg: ‘Het gaat daarbij om een integrale opgave voor de schaarse ruimte binnen de gemeentegrenzen. Daar hoort ook de ruimtebehoefte van water, energie en mobiliteit bij. En het is dan ook direct duidelijk dat samenwerking met andere gemeenten in de regio en de provincies Utrecht en Gelderland, waar Veenendaal aan grenst, essentieel is. Om onze gemeente toekomstbestendig te maken, is het nodig om besluiten die aan verschillende tafels gemaakt worden, met elkaar af te stemmen en daarbij ons belang goed naar voren te brengen.’

Wat houdt dat concreet in? Van Doesburg: ‘Als je ergens windmolens wilt bouwen, dan betekent dat meestal dat daar dan geen woningen of natuur kunnen komen. Het ene besluit heeft dus consequenties voor andere wensen. De uitdaging is hoe we toch verschillende ruimteclaims kunnen combineren. Voorheen keken we vooral binnen de gemeentelijke organisatie naar dergelijke oplossingen, nu betrekken we andere overheden, bedrijven en maatschappelijke organisaties, terecht, veel meer in onze inzet om onze ambities en integrale oplossingen te verwezenlijken. Dat is denk ik de juiste schaal om te opereren.’

Verloop ziet al goede resultaten van die focus. ‘Binnen onze ambitie om ict-centrum van Food Valley te worden is het bijvoorbeeld gelukt om een regiohub van het CBS binnen te halen.’ Van Doesburg denkt dat het succes over enige tijd valt af te meten aan ‘wat buiten te zien is’. ‘Als de balans tussen wonen, groen, energie en mobiliteit onevenwichtig wordt, dan is dat een duidelijk signaal.’ Maar ruimtelijke veranderingen zijn meestal pas veel later dan na negen maanden zichtbaar.

Binnen de gemeentelijke organisatie – de meer toetsende organisatieonderdelen, zoals de afdeling vergunningen, zijn buiten het experiment gelaten – is het effect er in ieder geval. Van de Klift: ‘Medewerkers kunnen hun talenten door de hele organisatie laten zien en voor verschillende opgaven ingezet worden. Dat maakt het werk veel afwisselender en de meeste medewerkers zijn daar ook enthousiast over.’ Het neemt niet weg dat de nieuwe manier van werken nog wat finetuning vereist. Naast de uitdaging om financiële systematieken aan de nieuwe manier van werken aan te passen, zijn er bijvoorbeeld nog vragen op het vlak van sturing en mandaat.

Verloop: ‘Het is van belang dat de opgave managers een goed en duidelijk mandaat meekrijgen. Zij moeten voldoende mogelijkheid hebben om capaciteit te vragen van de organisatie.’ Dat is iets wat Van de Klift beaamt. Zij ziet bovendien dat sommige medewerkers het verwarrend vinden dat zij nu niet meer bij afdelingsmanagers aankunnen kloppen met de vraag wat zij moeten doen. Ook is het soms de vraag van wie het project nu precies is. Volgens Van Doesburg is het daarom zaak dat iedereen binnen de organisatie ‘integraal moet durven werken’.

Hij vindt bovendien dat ambtenaren die aan de drie opgaven werken niet alleen vaardigheden nodig hebben op het gebied van procesmanagement en communicatie, maar ook ‘lef en ondernemerschap’ moeten durven tonen. De overheid is volgens hem niet alleen een toetsende institutie, maar ook een speler die iets kan creëren. ‘Dat idee mag wel weer een beetje terugkeren bij de overheid. Opgavegericht werken biedt daar de mogelijkheden voor.’

Zundert in één keer over
De Brabantse gemeente Zundert (22.000 inwoners) besloot drie jaar geleden rigoureus van sturingsfilosofie te veranderen. Catharine Verberne, directeur ambtelijke organisatie, gaf samen met algemeen directeur Guus Broos leiding aan deze operatie.

‘We hebben destijds besloten om in één keer alle onderdelen van onze organisatie anders in te richten. Van een verticale, reactieve en op specialismen van ambtenaren gebaseerde organisatie, naar een opgavegerichte en proactieve gemeente.’ Leidend daarbij was de situatie waarin de gemeente zich bevond. ‘De urgentie was hoog, want de gemeenteraad had besloten dat de gemeente Zundert zelfstandig zou blijven. Maar we moesten wel een manier vinden om met een relatief klein ambtelijk apparaat en beperkte financiële middelen, niet alleen de bewoners in Zundert te bedienen, maar ook om grote opgaven zoals de energietransitie of het sociaal domein aan te kunnen.’

Volgens Verberne is het opgavegerichte werken, waarbij inhoudelijke opgaven centraal staan én integraal worden benaderd, een uitkomst gebleken. ‘En omdat een dergelijke, plotse verandering veel van medewerkers vraagt en voor het slagen van een dergelijke operatie de medewerking van onze ambtenaren natuurlijk essentieel is, hebben we meteen heel duidelijk gemaakt dat het hier niet om een reorganisatie gaat. We hebben afscheid genomen van ingehuurde krachten, maar tegelijkertijd juist aangegeven dat we in onze vaste mensen wilden investeren.’ En dat gebeurt door middel van een talentenprogramma en een talentendatabase, aan de hand waarvan de gevraagde capaciteit afhankelijk van de opgave, aan de vaardigheden van medewerkers gekoppeld wordt.

De nadruk op talenten van de medewerkers heeft de gemeente Zundert niet alleen een nominatie opgeleverd voor de beste overheidsorganisatie. ‘Het lukt ons ook als kleine gemeente om nieuwe talentvolle medewerkers aan te trekken, ondanks de krapte op de arbeidsmarkt.’

Op dit moment heeft Zundert zes grote opgaven centraal gesteld. Daarvan kan de omvang en aard verschillen, zegt Verberne, en het belang dat aan een opgave gehecht wordt kan in de tijd variëren. ‘We hebben te maken met klimaatopgaven die ‘van bovenaf’ opgelegd worden, maar ook met lokale opgaven die vanuit de Zundertse gemeenschap komen. Denk dan aan thema’s als onderwijs of maatschappelijk vastgoed.’ Overigens zoekt de gemeente ook nadrukkelijk contact met bewoners en ondernemers. ‘Wij proberen hen te betrekken bij strategische keuzes die de gemeente moet maken.’

Ondanks de succesvolle transformatie weet Verberne dat de schaal van de kleine Zundertse gemeente een groot voordeel is geweest in het doorlopen proces. ‘Een punt van aandacht is de ‘systeemkant’. Omdat we in heel korte tijd opgavegericht zijn gaan werken, vraagt het nog wel de nodige aandacht hoe we die nieuwe processen in onze systemen verankeren.’