Er verandert veel in onze samenleving. Digitalisering, flexibilisering en individualisering zijn zomaar enkele begrippen die centraal staan in ons denken en doen tegenwoordig. Overheden staan voor de uitdaging om hierin mee te bewegen en met name van gemeenten, Regionale Uitvoeringsdiensten (RUD’s) en Veiligheidsregio’s wordt veel gevraagd. Van gemeenten wordt gevraagd te functioneren als ‘eerste overheid’ voor de burger en dat zo efficiënt en digitaal mogelijk te doen. Van Veiligheidsregio’s en RUD’s wordt verwacht dat zij veiligheid en handhaving op een dienstverlenende en transparante wijze in de samenleving organiseren.
Maar wat vragen we hiermee eigenlijk van deze organisaties? Zijn dit realistische veranderopgaven en zijn deze overheden in staat te leveren wat er van hen gevraagd wordt? En zo ja hoe dan?
Decennia lang heeft de overheid gefunctioneerd als professioneel bureaucratische organisatie(s), waar procedures, beleidsnotities en het bewaken van regels centraal stonden. Het voorkomen van fouten was belangrijker dan het realiseren van doelstellingen. Lastige kwesties werden afgedaan met politieke vaagheid en ambtelijk taalgebruik. Door de vele lagen in overheidsorganisaties verzandden veel thema’s in stroperige procedures, oeverloze poldersessies en in voor de burger ondoorzichtige ambtelijke besluitvormingsprocessen. Ambtenaren waren tot voor kort vooral druk met het omzeilen van politiek lastige thema’s en het zo correct mogelijk toepassen van de veelheid aan regelgeving.
En van deze organisaties vragen we nu om het rigoureus anders te gaan doen. Ramen en deuren moeten open, flexibiliteit en dienstverlening centraal, creativiteit en innovatie worden gevraagd! Maar vergeten we niet wat? Vragen we niet van een degelijke gezinsauto om zich ineens te profileren als een flitsende Ferrari?
In mijn werk als expertiseconsultant en organisatieadviseur zie ik dat veel organisaties zich in deze spagaat bevinden.
Er wordt creativiteit, flexibiliteit, innovatie en ambitie gevraagd van organisaties die ingericht zijn op basis van controle, hiërarchie, gelijkheid en voorspelbaarheid. En ook worden deze organisaties (nog) aangestuurd door ambtenaren die niet voor niets hun sporen hebben verdiend in de klassieke ambtenarij. Deze mensen voelen zich thuis in het ‘oude model’ en zij zullen dit, vaak onbewust, in stand willen houden.
Als we daadwerkelijk van de overheid als degelijke gezinsauto af willen, dan zullen we niet alleen de kleur van de auto moeten wijzigen. We zullen ook moeten kijken naar het model van de auto en naar wie de auto mag en kan besturen. Dit vergt leiderschap. Nieuw leiderschap, omdat de degelijke overheidsmanager het stuur zal moeten loslaten, zal moeten delen of zelfs zal moeten overgeven aan nieuwe bestuurders. En dat loslaten vergt persoonlijk leiderschap, je ego opzij zetten, zoeken naar nieuwe vormen van status en bestaansrecht. Dit is de binnenkant van de verandering waar de overheid voor staat en die in veel organisaties nog slechts in de kinderschoenen staat.
In deze publicatie neem ik u mee in een nadere verkenning van de veranderopgave waar de overheid voor staat en een verkenning van de huidige organisatie-inrichting bij veel overheden op basis van het directiemodel. Oftewel een verkenning van de vraag naar creativiteit en flexibiliteit versus de realiteit van controle, hiërarchie en macht.
Samenvatting
Inleiding
Hoofdstuk 1 De veranderende rol van de overheid
1.1 De dynamische samenleving
1.2 Ambtelijk vakmanschap
Hoofdstuk 2 De nieuwe ambtenaar
Hoofdstuk 3 Leiderschap en de nieuwe ambtenaar
3.1 Het Taylorisme
3.2 De oorsprong van leiderschap
3.3 Management en leiderschap
3.4 Leiderschap en de nieuwe ambtenaar
3.5 Ondersteunende vormen van leiderschap
Hoofdstuk 4 De hiërarchische overheid: het ‘directiemodel’
4.1 Het directiemodel
4.2 Leiderschap en management binnen het directiemodel
Hoofdstuk 5 Contextgericht organiseren
5.1 Mismatch
5.2 Contextgericht organiseren
5.3 Aan de slag!
Referenties
Dienstverlening vanuit verwondering
Maar wat vragen we hiermee eigenlijk van deze organisaties? Zijn dit realistische veranderopgaven en zijn deze overheden in staat te leveren wat er van hen gevraagd wordt? En zo ja hoe dan?
Decennia lang heeft de overheid gefunctioneerd als professioneel bureaucratische organisatie(s), waar procedures, beleidsnotities en het bewaken van regels centraal stonden. Het voorkomen van fouten was belangrijker dan het realiseren van doelstellingen. Lastige kwesties werden afgedaan met politieke vaagheid en ambtelijk taalgebruik. Door de vele lagen in overheidsorganisaties verzandden veel thema’s in stroperige procedures, oeverloze poldersessies en in voor de burger ondoorzichtige ambtelijke besluitvormingsprocessen. Ambtenaren waren tot voor kort vooral druk met het omzeilen van politiek lastige thema’s en het zo correct mogelijk toepassen van de veelheid aan regelgeving.
En van deze organisaties vragen we nu om het rigoureus anders te gaan doen. Ramen en deuren moeten open, flexibiliteit en dienstverlening centraal, creativiteit en innovatie worden gevraagd! Maar vergeten we niet wat? Vragen we niet van een degelijke gezinsauto om zich ineens te profileren als een flitsende Ferrari?
In mijn werk als expertiseconsultant en organisatieadviseur zie ik dat veel organisaties zich in deze spagaat bevinden.
Er wordt creativiteit, flexibiliteit, innovatie en ambitie gevraagd van organisaties die ingericht zijn op basis van controle, hiërarchie, gelijkheid en voorspelbaarheid. En ook worden deze organisaties (nog) aangestuurd door ambtenaren die niet voor niets hun sporen hebben verdiend in de klassieke ambtenarij. Deze mensen voelen zich thuis in het ‘oude model’ en zij zullen dit, vaak onbewust, in stand willen houden.
Als we daadwerkelijk van de overheid als degelijke gezinsauto af willen, dan zullen we niet alleen de kleur van de auto moeten wijzigen. We zullen ook moeten kijken naar het model van de auto en naar wie de auto mag en kan besturen. Dit vergt leiderschap. Nieuw leiderschap, omdat de degelijke overheidsmanager het stuur zal moeten loslaten, zal moeten delen of zelfs zal moeten overgeven aan nieuwe bestuurders. En dat loslaten vergt persoonlijk leiderschap, je ego opzij zetten, zoeken naar nieuwe vormen van status en bestaansrecht. Dit is de binnenkant van de verandering waar de overheid voor staat en die in veel organisaties nog slechts in de kinderschoenen staat.
In deze publicatie neem ik u mee in een nadere verkenning van de veranderopgave waar de overheid voor staat en een verkenning van de huidige organisatie-inrichting bij veel overheden op basis van het directiemodel. Oftewel een verkenning van de vraag naar creativiteit en flexibiliteit versus de realiteit van controle, hiërarchie en macht.
Inhoudsopgave
InhoudsopgaveSamenvatting
Inleiding
Hoofdstuk 1 De veranderende rol van de overheid
1.1 De dynamische samenleving
1.2 Ambtelijk vakmanschap
Hoofdstuk 2 De nieuwe ambtenaar
Hoofdstuk 3 Leiderschap en de nieuwe ambtenaar
3.1 Het Taylorisme
3.2 De oorsprong van leiderschap
3.3 Management en leiderschap
3.4 Leiderschap en de nieuwe ambtenaar
3.5 Ondersteunende vormen van leiderschap
Hoofdstuk 4 De hiërarchische overheid: het ‘directiemodel’
4.1 Het directiemodel
4.2 Leiderschap en management binnen het directiemodel
Hoofdstuk 5 Contextgericht organiseren
5.1 Mismatch
5.2 Contextgericht organiseren
5.3 Aan de slag!
Referenties
Dienstverlening vanuit verwondering