Arie gaat op safari

Veertig jaar geleden broedde een informeel clubje pioniers in de overheidsautomatisering op een ambitieus plan. Tien rekencentra moesten evenzovele computersystemen ontwikkelen voor gebruik door alle gemeenten. Het Samenwerkingsverband voor de Overkoepeling van de Automatisering bij de Gemeenten (SOAG) is er gekomen, maar al snel tekende de neergang zich af. De rekencentra werden uiteindelijk opgekocht door bedrijven, zoals CEVAN (Groningen) door Raet, GCEI (Amsterdam) door PinkRoccade en CIOB (Eindhoven) door wat nu Centric is. Als gemeenten niet per se moeten samenwerken, doen ze dat ook niet, is de overtuiging van Arie Schinkel, van begin tot eind zeer nauw betrokken. Zelfs tot na 1991, toen de laatste ex-SOAG-functionaris met pensioen ging en het wachtgeldfonds kon worden geliquideerd. Er was een half miljoen gulden over, rechthebbenden moesten worden opgespoord en het saldo eerlijk verdeeld. Volgende maand wordt Schinkel 88, maar zijn herinnering is nog zeer levendig, al moet hij soms een beroep doen op wat hij zijn ‘dossier zakenvrienden’ noemt: een mapje rouwadvertenties. Opkomst en ondergang van een maakbaarheidsideaal.

 

"Er zijn twee beginpunten, onafhankelijk van elkaar. Het belangrijkste was Duyverman. Die was de baas bij Defensie. Ook van de minister. ‘n Echte ijzervreter, ex-marineofficier, ik denk schout-bij-nacht. Hij werd wel met excellentie aangesproken, gaf alleen maar bevelen en niemand durfde iets terug te zeggen. Het veranderde toen Pietje de Jong kwam [P.J.S. de Jong, minister van Defensie van 1965 tot 1967, daarna tot 1971 premier]. Dat ging niet samen, allebei marine-officier geweest en allebei kleine mannetjes. Duyverman is toen opgestapt. Dat later toch het computercentrum van Defensie naar hem is genoemd, komt doordat het oude zeer weg was. De mensen die daarover moesten beslissen, waren te jong om last van hem te hebben gehad. En hij heeft natuurlijk een zeer belangrijke rol gespeeld in de automatisering, ook internationaal.

 

Hij was voorzitter van de CAR, de Commissie Automatisering Rijksdienst, en werd na zijn vertrek bij Defensie als opvolger van Max Euwe aangezocht als directeur van het Studiecentrum [Stichting Studiecentrum voor Administratieve Automatisering, later opgegaan in onder meer opleidingsinstituut Novi en exameninstituut Exin]. De CAR richtte zich op het rijk en Duyverman is toen naar de VNG gestapt om te zorgen dat er bij gemeenten ook wat ging gebeuren. Hij kaartte dat natuurlijk meteen op het hoogste niveau aan, bij de voorzitter, ik dacht Roelen, de burgemeester van Arnhem, en bij de hoofddirecteur, Verstegen.

 

Sleutelfiguren in Schinkels SOAG-story

 

S.D. Duyverman(1907-1995), directeur-generaal bij Defensie (1953-‘64) en voorzitter Commissie Automatisering Rijksdienst (CAR), algemeen directeur Stichting Studiecentrum voor Administratieve Automatisering (1965-‘72), mede-oprichter Genootschap voor Automatisering (GVA, 1960), dat met het Nederlands Rekenmachine Genootschap (NRMG) opging in Nederlands Genootschap voor Informatica (NGI, 1977), mede-oprichter Nederlandse Vereniging van Registerinformatici (VRI, 1984).

 

Prof. drs. B.K. Brussaard(1930-2008), oprichter en eerste directeur Gemeentelijk Rekencentrum Rotterdam (GRC, 1966-‘75), werkzaam bij Binnenlandse Zaken, laatstelijk als hoofd afdeling Overheidsinformatievoorziening en Organisatie (1975-‘90), buitengewoon hoogleraar Beheer van informatiesystemen TU Delft (1972-‘95).

 

W. Polak(1924-1999), wethouder Financiën Amsterdam (1965-‘73), staatssecretaris Binnenlandse Zaken, verantwoordelijk voor overheidsautomatisering (1973-‘77), burgemeester Amsterdam (1977-‘83), lid Raad van State (1984-‘94).

 

Prof. ir. P.A. Tas(1933), adjunct-directeur Wiskundige Dienst TH Delft (1961-‘66), oprichter en eerste directeur Gemeentelijk Centrum voor Elektronische Informatieverwerking in Amsterdam (GCEI, 1967-‘77), directeur afdeling Bestuursinformatie Amsterdam (1977-‘82), directeur Overheidsorganisatie en Automatisering Binnenlandse Zaken (1982-‘85), hoogleraar Management van informatiesystemen Nijenrode (1985-‘89), oprichter en eerste directeur Het Expertise Centrum (HEC, 1988-‘92), hoogleraar Bedrijfskundige aspecten van de informatievoorziening TU Eindhoven (1991-‘98).

 

Mr. J. Hekkelman(1930-2007), raadslid (1962) en wethouder Financiën Arnhem (1969-‘78), adjunct-directeur (1979), directeur (1984) en lid Raad van Bestuur (1992) Bank Nederlandse Gemeenten (BNG).

 

F.G. Kordes(1926), officier van administratie Koninklijke Marine (1948-‘66), raadadviseur (1966) en directeur Overheidsorganisatie en Automatisering Binnenlandse Zaken (1970-‘81) en voorzitter Commissie Automatisering Rijksdienst (CAR), lid (1981) en president (1984-‘91) Algemene Rekenkamer, voorzitter Stichting Geschillenoplossing Automatisering (1989-‘99), eerste voorzitter Nederlandse Orde van Register EDP-Auditors (Norea, 1992-‘96), voorzitter Vereniging voor Documentaire Informatievoorziening en het Archiefwezen (DIVA, 1999-2003).

 

Prof. drs. E.L. Berg(1932), PvdA-Tweede-Kamerlid (1966-‘70), directeur (1971) en hoofddirecteur (1979-‘88) VNG, buitengewoon hoogleraar Bestuurskunde Erasmus Universiteit Rotterdam (1974-‘88), lid Raad van State (1988-2002).

 

Drs. M.W.M. Vos-van Gortel(1931), raadslid (1970) en wethouder Financiën Den Haag (1974-‘81), burgemeester Utrecht (1981-‘92), lid Raad van State (1992-2001).

 

Het tweede beginpunt ligt bij ODRP, de organisatieadviesafdeling van de VNG. Net als alle andere organisatieadviesbureaus had ook ODRP de automatisering links laten liggen. Er was één man, Groenewegen, die had in Rotterdam een postacademische opleiding gevolgd, met aandacht voor het belang van automatisering in het organisatiewerk, en die kreeg dan de kans er iets aan te doen. Hij had allemaal commissies ingesteld voor de verschillende administraties waarmee gemeenten werkten – bevolking, personeel, financiën, in totaal zes of zeven – met ambtenaren erin en een burgemeester als voorzitter. Zelf was hij van al die commissies secretaris. Ze kwamen maandelijks bijeen, Groenewegen zorgde voor de papieren, maar er kwam niks uit. Ze wisten niet hoe ze het moesten aanpakken. Het waren ambtenaren en die vergaderden gewoon door, ook als er geen product uitkwam.

 

Duyverman was dat bij Defensie heel anders gewend geweest. Niet praten, maar doen. Ik was inmiddels interim-manager bij het Studiecentrum, leidde de afdelingen opleidingen, examens en voorlichting, en was daarnaast ook docent. Ging veel de boer op om te praten over de aanpak van de automatisering vanuit de organisatiehoek. Duyverman vroeg me of ik niet mee wilde naar de VNG. Toen zijn we samen al die commissies afgegaan. Ik draaide mijn standaardverhaal af, dat automatiseren niet een kwestie is van programmeren alleen, maar dat er een hele organisatie achter zit, waarop het van invloed is, en hoe je zulke projecten als manager moet aanpakken. Duyverman gaf de commissies opdracht om alles wat ze tot dan toe besproken hadden, op te schrijven. In een standaardvorm, die ik had opgezet. Hij zei dat er iets uit moest komen en ik hoe ze het moesten doen. Die rapporten kwamen er. Ze waren in feite een opsomming van de informatiebehoeften. Iedereen was blij. De commissies, maar ook de VNG, want eindelijk was er wat.

 

Te druk
Maar ODRP vond automatisering eigenlijk beneden zijn niveau. Of was er bang voor, net als gebruikers. Dat bracht Groenewegen in problemen, want hij werd niet gedekt door de organisatie, en daarnaast kon Duyverman niet met hem overweg. Toen hij dan ook wegging, verdween ook de rol van ODRP uit de gemeentelijke automatisering. En de rapporten ook, die zijn nooit uit de verf gekomen. Daarbij kwam dat de VNG een club was van juristen die het veel te druk hadden met kritiek leveren op door het Rijk gemaakte wetten, dus van die kant viel ook niks te verwachten. De tweede poot, die op uitvoeringsniveau, was daarmee weg.

 

De eerste, Duyverman die het op bestuurlijk niveau aanpakte, bleef. Hij ging samen met de hoofddirecteur, waarschijnlijk in opdracht van de voorzitter, de provincies af om VNG-afdelingen te vertellen wat ze moesten doen. Als een soort evangelist en eentje die doordramde. Hij dwong afspraken af. Die afdelingsbesturen committeerden zich. In elke afdeling moest een rekencentrum komen. Maar de VNG zelf bemoeide zich er eigenlijk niet mee. Duyverman kreeg gelegenheid zijn verhaal te doen, maar op het bureau, in het apparaat gebeurde nul-komma-nul. Om toch het commissiewerk wat status te geven heeft de hoofddirecteur mij gevraagd als adviseur, een beetje als opvolger van Groenewegen. Dat was in 1967.

 

Rotterdam was de eerste gemeente met een automatiseringsafdeling en een computer. Amsterdam had er misschien ook wel een, maar dan ergens bij een dienst of een ponskaartenafdeling. Niet bij een automatiseringsafdeling, zoals in Rotterdam. Daar zat Bas Brussaard, weggekocht bij Shell. Ik had hem leren kennen in een van de ODRP-commissies, die voor de bevolkingsadministratie.

 

Werkplek
In Amsterdam was Wim Polak wethouder. Toen hij nog economisch redacteur was van Het Vrije Volk – ik was daar automatiseringsadviseur – had ik hem nog ingewijd in de automatisering. Hij was trouwens ook mijn buurman. Hij hoorde dat Rotterdam een automatiseringsafdeling had en dat kon natuurlijk niet. Amsterdam moest dat ook hebben. Hij heeft toen Peter Tas naar Amsterdam gehaald. Ik denk dat daar ook wel politiek in meespeelde. Polak was PvdA en Tas was ook van de partij. Hij was in Delft assistent van Henk Wolbers [prof. ir. D.H. Wolbers, tot 1989 hoogleraar Databases en werkplekautomatisering aan de TU Delft] en werkte daar aan de computer van de afdeling Wiskunde. Wolbers was ook verbonden aan het Studiecentrum. Hij was docent AMBI [deeltijdopleiding Automatisering en Mechanisering van de Bestuurlijke Informatieverwerking op HBO-niveau, ontwikkeld in de jaren zestig, tot 1 januari 2010 kunnen certificaten voor de laatste modules worden gehaald] en had Tas er ook bijgehaald als docent. Zo heb ik Peter Tas leren kennen.

 

Toen Wim Polak Tas naar Amsterdam haalde was daar geen formele opzet voor. Polak wilde daar ook niet op wachten en heeft Tas gevraagd, als een soort freelancer, te kijken of er plaats was voor een computercentrum. Die kwam er al snel achter dat automatisering van gemeenten geen wiskunde was en stapte toen naar mij. Ik heb hem een jaar lang privéles gegeven. Om van een wiskundige een organisatiegeoriënteerde automatiseerder te maken.

 

In die tijd, het zal eind ’67, begin ’68 zijn geweest, was ik eens bij een inauguratie in Delft. Ik stond in de rij om te feliciteren en voor me stond Brussaard. Ik zeg: ‘Heb je wel eens van Peter Tas gehoord? Die werkt in Amsterdam aan een rekencentrum. Misschien moeten jullie eens met elkaar praten.’ Achteraf gezien een raar voorstel, want Amsterdam en Rotterdam praatten niet met elkaar. Behalve dan, gedwongen door het Rijk, over de gezamenlijke aankoop van stadsbussen. Maar Brussaard en Tas waren technocraten, die konden wel praten.

 

Circuitje
Dat gebeurde ook. Het was het begin van de samenwerking op landelijk niveau. Ik nam aan dat het initiatief van Brussaard is uitgegaan. Op een gegeven ogenblik vertelde Tas mij dat hij al een paar gesprekken met Brussaard had gehad. Toen heb ik gezegd dat ik bij de VNG bezig was en dat we misschien eens met ons drieën bijeen moesten komen. Dat deden we, in een ouden-van-dagenhuis uit 1600 aan de Amstel, tegenwoordig het Hermitage-museum, daar had Tas een kantoor. Op die grote oude regentenkamer van hem vond de eerste ontmoeting plaats van Brussaard, Tas en mij. Daarmee was het circuitje gesloten.

 

We hebben een aantal bijeenkomsten gehad. Niemand mocht het weten. Amsterdam en Rotterdam communiceerden nauwelijks en ambtenaren mochten zeker geen contact hebben zonder toestemming van bestuurders. Daarbij: automatisering was een moeilijk, een bedreigend iets. We doen iets stiekems, dat besef was er wel. We kwamen ook alleen buiten kantoortijd bij elkaar. Onze conclusie was dat er een landelijke samenwerking moest komen. De activiteiten van Duyverman waren daar niet op gericht. Dat regio-gedoe voltrok zich nogal autonoom, daar zat geen lijn in.

 

Landelijke samenwerking, zeiden wij, maar de gemeenten moesten het doen. Op regio-niveau, want ze waren regionaal georganiseerd. Daarop zijn we verder gaan redeneren. Als die samenwerking er kwam, dan moesten die regio’s systemen gaan uitwisselen. Vervolgens: wat voor apparatuur? We hebben eindeloos gediscussieerd of het de voor die tijd al zeer grote 64K-machines moesten worden, zoals Rotterdam had, of een nog grotere met 128K [tegenwoordig is een pc met een werkgeheugen van 2 Gigabyte (2 miljoen K) heel courant].

 

Opleiding
Na een half jaar zijn de wethouders ingelicht. Nee, die waren niet woedend. Die hadden ontzag voor automatiseerders. Brussaard en Tas waren belangrijke figuren in de automatisering en die roep je zelfs als wethouder niet zomaar op het matje. En beiden waren trouwens ook heel goed in staat het een beetje handig te brengen. In die tijd bleek ook dat de Haagse wethouder Van der Weiden er lucht van had gekregen. Toen moest Den Haag er natuurlijk ook bij, maar in de hele gemeente was eerst geen ambtenaar te vinden met een automatiseringsopleiding en dat was voor ons toch wel het minste. Uiteindelijk vond Van der Weiden er toch een, nota bene bij Personeelszaken: Jan Boers, een van de eerste AMBI-gediplomeerden. Tas en ik hadden hem nog les gegeven.

 

Toch vonden we het helemáál niet leuk. We waren met ons drietjes net op één lijn gekomen, Brussaard als bedrijfseconoom, Tas als wiskundige, ik als organisatieman, dat had een hele tijd geduurd en we hadden geen zin er nu een vreemde bij te krijgen. In zo’n klein groepje kon je ook makkelijker je eigen positie verdedigen. Brussaard had op zijn 64K-computer van Siemens een bevolkingssysteem gemaakt, dus hij was er erg voor als die machine de standaard zou worden.

 

Daarbij waren we ook persoonlijke relaties geworden. We zaten alle drie in de Rome-club. Ton Veenhuis, mijn voorganger bij het Studiecentrum, was door de Verenigde Naties naar Rome gehaald om daar de AMBI-opleiding, uniek in de wereld, op te zetten voor ontwikkelingslanden. En Veenhuis liet daar dus al die docenten opdraven. Zo ontstond de Rome-club, met ook mensen als Van Oorschot [prof. J.M. van Oorschot, de laatste directeur van de Rijkskantoormachinecentrale (KMC)] en Bob Scheepmaker [dr. B. Scheepmaker, later de eerste voorzitter van Nederlandse Vereniging van Registerinformatici (VRI)]. En nu zou er dan iemand uit Den Haag ons onderonsje komen verstoren. We zagen Den Haag trouwens sowieso niet zitten. Rotterdam en Amsterdam, dat was het, maar Den Haag, Personeelszaken… noujá. Maar we wisten: we willen een landelijke samenwerking, dus het moet. Zo kwam Boers erbij, die in Den Haag net zo’n opdracht kreeg als Tas had in Amsterdam.

 

Geen zaken doen
Er ontstond toen wel een probleem. We moesten het nu toch wat formaliseren. Verslagen maken en zo. We hebben nog een hele discussie gehad hoe we zouden heten. Commissie? Was wat moeilijk met drie gemeenten. Gemeenschappelijke regeling? Werd alleen gebruikt voor vuilverbranding en dat soort zaken. We hebben gekozen voor een heel neutrale, nietszeggende naam. Deskundigenoverleg. In allebei zat niks: directeur was wat, deskundige niet, commissie was wat, overleg niet. In die configuratie zijn we een tijdje doorgegaan, maar het punt was: we konden wel praten, maar geen zaken doen.

 

De VNG intussen gebruikte mij een beetje. Als er iets was op het gebied van automatisering, schakelde men mij in. Ze concludeerden dat automatisering toch iets was, wat eraan zat te komen, maar het lag niet zo op hun terrein. Het was duidelijk mijn onderwerp. Zo werd ik in mei ’68 halftime ambtenaar bij de VNG, in de Paleisstraat nog. Maar mijn werkwijze – ik praatte zo maar met iedereen – paste niet zo in dat juridisch-ambtelijke sfeertje. Toen zei Verstegen dat ik een aardige jongen was, maar dat er toch een aparte organisatie moest komen. Dat is dus de Stichting tot Ontwikkeling van de Automatisering bij de Gemeenten geworden.

 

Alles zou zo blijven, alleen nu vanuit een stichting. Dat was minder bedreigend. In het bestuur vertegenwoordigers van Amsterdam, Rotterdam, Den Haag en de VNG. Dit was het formele begin van de landelijke samenwerking. De VNG stelde Van ‘t Hooft voor als voorzitter, de burgemeester van Waddinxveen, waar ze nog nooit van automatisering hadden gehoord. De grote gemeenten gunden het elkaar niet en daarbij was er altijd een tegenstelling grote gemeenten versus de VNG. Die zorgde dus voor iemand die er geen verstand van had en ook geen enkel belang had bij de materie. Om toch wat grip te houden leverden ze wel een zwaargewicht als secretaris, Henk Scheffer [ex-burgemeester van de toenmalige Groningse gemeente Ezinge].

 

Basisplan
De eerste discussie in de SOAG was: hoe komen we tot landelijke systemen? Brussaard was de eerste en enige die zonder enig voorbehoud het Rotterdamse bevolkingssysteem beschikbaar stelde. Of hij daarvoor in de positie was? Hij beschouwde dat systeem als zijn persoonlijk bezit. Er was geen enkel voorbehoud. Rotterdam stond daarmee model: het had een systeem ontwikkeld en stelde dat landelijk beschikbaar. Samen met het basisplan voor de hele gemeentelijke automatisering, waarvan bevolking onderdeel was. Dit werd in ’69 door de SOAG aangenomen als landelijk basisplan. Er moesten drie systemen komen voor de objecten die bestuurd werden, naast bevolking vastgoed en activiteiten, en een aantal systemen, waarméé bestuurd werd, zoals voor personeel en financiën. Ook de twee andere objectsystemen gingen naar een grote stad. Amsterdam zou vastgoed doen, Den Haag activiteiten.

 

Dat was verdeeld voordat de regionale centra invloed kregen. Die ontstonden in de jaren tot 1974 overal in het land. En overal deden zich dezelfde problemen voor. Arnhem en Nijmegen hadden allebei een computer, of in elk geval een ponskaartenafdeling, en de vraag was dan wie het regionale computercentrum mocht worden. Op de achtergrond speelden ook financiële motieven, want wie een centrum inbracht, kon ook declareren. Zo kon je ontwikkelkosten verdelen. Of op een ander afschuiven, liever gezegd. Daar waren al die gemeenten op uit. Het is Arnhem geworden, waar Jaap Hekkelman wethouder was. Het CON was het eerste centrum dat zich bij de SOAG aanmeldde.

 

Zulke rivaliteit heeft ook gespeeld tussen Den Bosch en Eindhoven, waar het CIOB kwam, tussen Tilburg en Breda, met hun CTB, en tussen Leeuwarden en Groningen, waar het CEVAN ontstond, trouwens als enige SOAG-centrum geheel van de grond af opgebouwd. En als dan de één het centrum kreeg, werd de ander balorig. Dat draaide later dan wel weer bij, maar leidde intussen wel tot vertraging en hogere kosten.

 

Architect en kunstenaar
Wilde een centrum met de SOAG meedoen, dan moest het een systeem inbrengen. Rotterdam zei nu: ‘Wij geven bevolking, maar gaan wel ervan uit dat we andere basissystemen terugkrijgen.’ Dat was ook het aanvankelijke idee. Iedereen maakt één systeem en krijgt er negen voor terug. Klaar. Maar het eerste probleem was dat het minstens vijf jaar duurde voordat een regio een landelijk systeem af had. En vervolgens bleek dat het onmogelijk was een systeem te maken dat geschikt was voor alle gemeenten, ongeacht hun omvang of andere specifieke omstandigheden. Toen bleek ook dat bijna alle regio’s werkten aan systemen, waarvoor ze niet hadden gekozen. Omdat ze toch al wat hadden, omdat ze specifieke wensen hadden en ook omdat iedereen gewoon zelf zijn eigen systeem wilde ontwerpen. Dat was hartstikke leuk werk. Dat was architect zijn, kunstenaar zijn. De formele argumenten waren natuurlijk anders. De landelijke systemen kwamen te laat of voldeden niet aan de eisen, heette het dan.

 

Probleem was ook dat al die regio’s aparte apparatuur hadden. Rotterdam had Siemens, Amsterdam ICL, Den Haag IBM en dat was allemaal onvoldoende standaard. Dus er kwam discussie over een gemeenschappelijke apparatuurkeuze. Daarmee ontstond een strijd tussen Siemens, waar Rotterdam als eerste deelnemer mee was gekomen, en IBM, dat de grootste was. Er was toen een tendens om eigen producten te kopen, dus toen Philips en Siemens gingen samenwerken in Unidata zijn er vanuit de SOAG wel initiatieven ontplooid om die samenwerking te versnellen en een tegenhanger van IBM tot stand te brengen. Er zijn gesprekken geweest: ‘Als jullie gaan samenwerken, kopen wij jullie producten.’ Maar die samenwerking is op niets uitgelopen. De enige die voor een Philips-systeem koos, was het CIOB. Omdat het in Eindhoven zat natuurlijk. IBM was gevestigd in Amsterdam. Nouja, daar ga je al, Amsterdam koos voor IBM. Tenslotte zijn bijna alle SOAG-centra daarop uitgekomen.

 

Kapitaliseren
Dat was een heel frustrerende tijd, die apparatuurdiscussie. Het was het eerste moment dat zich grote tegenstellingen voordeden. Regio’s, en vooral regio’s die het meeste hadden gedaan, gingen zich ook afvragen of ze het wel zo moesten blijven doen. En uitgerekend Rotterdam kwam met het voorstel dat we onderling moesten gaan verrekenen. Toen de technocratenperiode voorbij was, kwam de tijd van de financiële mensen. Dat had grote consequenties. Want verrekenen betekende ook investeren en kapitaliseren. En grote schulden op zich nemen kon die stichting niet. Het moest dus een gemeenschappelijke regeling worden.

 

Theoretisch leek dat niet meer dan het omzetten van stichtingsstatuten naar statuten voor een gemeenschappelijke regeling, maar zo eenvoudig was dat niet. Nu begon het pas echt, want bij de stichting was alles nog vrijblijvend, maar bij zo’n gemeenschappelijke regeling werd iedereen van begin tot eind verantwoordelijk. Dus ging iedereen zijn belang verdedigen. Er is maanden over een paar artikelen gedelibereerd. Want eerst kreeg je het onderlinge verrekenen aan de hand van het gebruik van de systemen, maar dan was de volgende stap de verplichting tot dat gebruik. Met name Jaap Hekkelman heeft zich daarvoor enorm ingespannen. Uiteindelijk kwam er een principebesluit tot verplicht gebruik, maar met allerlei uitzonderingen. Dus in de praktijk kwam daar geen moer van terecht.

 

Een formeel probleem was nog dat alleen gemeenten gemeenschappelijke regelingen konden sluiten en dat hadden ze al per regio gedaan. Regio’s onderling konden dat niet. Toen hebben juristen de wet zo geïnterpreteerd dat in een gemeenschappelijke regeling minstens één gemeente moest zitten. Daarop is besloten dat regio’s er een zouden aangaan met de gemeente Amsterdam. Nu werd het van de SOAG het SOAG: Samenwerkingsverband voor de Overkoepeling van de Automatisering bij de Gemeenten. Ik werd directeur-secretaris. Formeel was het SOAG geheel afhankelijk van Amsterdam, maar daar hebben we in de praktijk nooit last van gehad. De VNG stond intussen ambivalent tegenover zo’n landelijke intergemeentelijke organisatie, temeer daar ze er nu formeel geen stem meer in had.

 

Klompen
De ondertekening vond plaats in de historische raadszaal van het oude Amsterdamse stadhuis, in 1977. Daar zijn me twee dingen van bijgebleven. Ten eerste dat het ontzettend officieel was. Voor de stembriefjes waren er antieke zilveren schalen. Iedereen was opgedoft. Figuren als de Rotterdamse wethouder Jan Riezenkamp, die bij de SOAG altijd op een soort klompen was gekomen, hadden nu echte schoenen aan. En ten tweede dat tekenen dat het mis ging toen al zichtbaar waren. Op diezelfde officiële bijeenkomst. Volgens Dick Laan, gedeputeerde in Noord-Holland en voorzitter van IPO-Automatisering [Interprovinciaal Overleg] waren er berichten dat het in sommige regio’s niet helemaal goed ging. Terwijl niemand wist dat er een probleem was, brak hij een lans voor het personeel. Dat kon niemand plaatsen. Totdat mensen doorkregen dat hij dronken was. Mogelijk maakte personeel van het CVA in Haarlem, het computercentrum van SOAG-regio Noord-West, waarvan Laan voorzitter was, zich zorgen over de samenwerking.

 

Zo was die dag het hoogtepunt van het SOAG – alle systemen waren operationeel of in ontwikkeling, 80 procent van de gemeenten en 90 procent van de bevolking viel onder het SOAG, er werkten meer dan duizend mensen in de tien centra en nog eens een kleine duizend gebruikers zaten in begeleidings- en overleggroepen die rond elk systeem waren ingesteld – en tegelijkertijd was het ‘t begin van de neergang.

 

Hoe dat samen kon? De formalisering was veel te laat gekomen. En toen deelnemers verplicht werden elkaars systemen te gebruiken, werden ze allemaal op de centen. Er werden steeds grotere en duurdere systemen gemaakt, want de anderen betaalden wel. Vanaf het moment dat het kon, probeerde iedereen geld terug te krijgen. Regio’s wilden wel incasseren voor het gebruik dat andere regio’s van hun systeem maakten, maar liever niet de systemen van anderen gebruiken. Dan hoefden ze zelf niet te betalen. Het SOAG was opdrachtgever en eigenaar van de systemen. Ons idee was dat allemaal met gesloten beurzen te doen. Ontwikkelkosten en gebruikskosten zouden wel tegen elkaar wegvallen. Dus wel formeel verrekenen, maar geen geld heen en weer schuiven. Maar dat ging fout. Men ontwikkelde meer dan men gebruikte. Dus men wilde geld zien. Dat was het begin van het einde.

 

Maximale samenwerking
Achteraf gezien had het van begin af aan alle kiemen voor mislukking in zich. Het had nooit kunnen lukken. We hebben dingen gewild die politiek gezien te ver grepen. Mijn eindconclusie is dat het SOAG een voorbeeld was van maximale samenwerking. En mensen – in het algemeen, maar zeker deze mensen, vol ambitie – willen niet samenwerken. Samenwerken doe je niet omdat je dat leuk vindt, maar omdat het moet. Het SOAG was alleen maar mogelijk zo lang het moest. Toen het niet meer moest was het meteen afgelopen. Het werd de tijd van decentralisatie en deregulering. Privacybescherming kreeg aandacht, gegevens moesten zo dicht mogelijk bij de bron worden opgeslagen. En dat alles was mogelijk doordat machines kleiner, goedkoper en gebruiksvriendelijker waren geworden. Toen zei iedereen het ook eerlijk: ‘Het is veel leuker om het zelf te doen.’ Eigen spullen zijn per definitie veel beter dan die van een ander. Dat voor gemeenten betaalbare computers op de markt kwamen, is de belangrijkste oorzaak van de neergang.

 

Toen in 1978 het einde zich aandiende, was voor 100 miljoen gulden geïnvesteerd. Een projectgroep van SOAG en VNG moest toen adviseren over de toekomstige samenwerking. Daar kwam uit dat alle activiteiten terug zouden gaan naar de regio’s. En er is een tienjaren-verrekeningsplan opgesteld. De systemen gingen terug naar de ontwikkelaars tegen het resterende bedrag, 35 miljoen. De helft van de investeringen zou terugkomen uit het gebruik. Zo bleef er een tekort van 15 miljoen over, dat naar rato van het aantal inwoners over de regio’s is verdeeld. Maar omdat systemen veel langer gebruikt zijn dan gepland, kon alles worden terugverdiend. De eindafrekening is in 1983 goedgekeurd.

 

Eigen netwerk
De VNG werd, toen het SOAG zwak kwam te staan, weer actief om de laatste klap te geven, onder meer met dat advies. Daarin stond ook dat wat overbleef naar de VNG zou gaan. Ze zagen: het SOAG heeft gefaald, en dachten: wij nemen het over. Uiteindelijk was het niet meer dan een vrijblijvende coördinerende taak. Daarvoor is de afdeling IBA opgericht [Informatiebeleid, beleidsanalyse en automatisering]. Maar die heeft niet de rol op zich genomen die wij dachten. Dus is bij de GBA [Gemeentelijke basisadministratie persoonsgegevens] het rijk gaan coördineren. En dat de VNG toen ging dreigen met een eigen netwerk [is Gemnet geworden], past precies in dat plaatje.

 

De VNG heeft zich altijd afgezet tegen het Rijk. Maar wij werkten met iedereen samen. Al in het begin van de SOAG-tijd hadden we contacten met rijk en provincies over een gezamenlijke informatievoorziening. Dat waren constructieve bijeenkomsten. Na een paar jaar was er een groot aantal werkverbanden tussen de verschillende bestuurslagen. We kregen ook van alles gedaan. Provincies verboden gemeenten eigen apparaten te kopen. En zo negatief als de VNG was, zo positief was het rijk. Toen Wim Polak staatssecretaris was, heeft Frans Kordes -die zat toen bij Binnenlandse Zaken – zich zeer beijverd om onze initiatieven te steunen en ontwikkelsubsidies gegeven. We konden overal terecht. Dat had de VNG nooit bereikt.

 

Ze hebben dat steeds met lede ogen aangezien. Toen Ed Berg VNG-directeur was – we zaten in het zelfde gebouw – gingen we wel eens samen lunchen. Op een keer zei hij: ‘De SOAG en de VNG hebben tegengestelde belangen. Ik zal alles in het werk stellen om de SOAG uit te schakelen en jou erbij.’ Zo deed Ed Berg dat. Het was hard, maar ook eerlijk, dus ik kan nu ook eerlijk zijn.

 

Die onderlinge samenwerking kon zo bijzonder zijn door het onderwerp. Het was een pionierstijd, automatisering was ongrijpbaar en daardoor wat eromheen zat ook. Of in elk geval anders dan anders. Het informele circuit was van groot belang. Omdat de wethouders Financiën van de grotere steden meestal van de PvdA waren, was de PvdA sterk in het SOAG-bestuur vertegenwoordigd. Die partijgenoten hielden dus wel onderonsjes. Lien Vos, van de VVD, hoorde daar eigenlijk niet bij. Maar door haar persoon toch weer wel. Nee, zelf ben ik nooit van welke partij dan ook lid geweest en zal dat nooit worden ook. Ik loop niet achter partijen aan, ik maak zelf wel uit wat ik doe. Dat hebben ze me wel kwalijk genomen. Dat ik geen kleur bekende. Met name PvdA’ers in de hoogtijdagen van hun partij. Ik ging er misschien ook wel wat ver in. Ik ging ervan uit dat het bestuur besluiten nam en ik die loyaal moest uitvoeren. Dus ik moest neutraal zijn en objectief. Maar zij dachten dan dat ik aan de andere kant stond.

 

Woestijntocht
Eén keer per jaar gingen we naar een internationaal congres over overheidsautomatisering. De eerste keer was in Ljubljana en toen bleek dat we het goed met elkaar konden vinden. Dat was wat voor die tijd, want toen ging het allemaal nog niet zo vlot. Bestuurders van rijk, provincie en gemeente, ofwel het hele dagelijks bestuur en een flink deel van het algemeen bestuur, alle regiodirecteuren en dan nog wat aanhang. Overdag de conferentie, ‘s avonds met de hele groep uit, in totaal zo’n vijfentwintig man. De tweede keer, in Florence, was het nog leuker. Vanaf toen was het de Florence-club. Eigenlijk was het een soort voortzetting van de Rome-club, maar daarvan was niet iedereen zich bewust. Later zijn we nog naar Jeruzalem geweest, waar een groepje bestuurders plotseling was verdwenen en later een woestijntocht gemaakt bleek te hebben om allerlei belangrijke besluiten door te spreken. We zijn naar Mainz geweest. Naar Bagdad, waar de congresslogan luidde ‘Computers for socialism’ en de invloed van Saddam Hoessein zo groot was dat een aantal deelnemers spijbelde. En naar Wenen, de laatste keer.

 

Er gebeurde van alles en dat leidde ook wel eens tot relatieproblemen, want we zaten altijd in één hotel. En er werden zaken gedaan. Limburg deed niet echt mee met de landelijke samenwerking. Daarom vroeg ik Frans Schols, voorzitter van de regio Limburg en burgemeester van Venray, met de Florence-club mee te gaan naar het congres in Mainz. Als lokkertje zei ik dat hij interessante mensen zou ontmoeten, zoals Wim Polak. Die twee zaten in Mainz opmerkelijk vaak apart. Kort daarna werd Schols burgemeester van Den Haag. Op bijna alle leden van de Florence-club was een lied, op een bekende melodie. Dat werd regelmatig gezongen. Er bestond een bundel, maar die is zoek geraakt. Ze werden gemaakt en voorgedragen door Jaap Hekkelman, die een paar keer is verhuisd. In Mainz waren we eens in zo’n bierhal. In de pauze van het orkest stapt Hekkelman dat podium op en begint te zingen: ‘Arie… gaat op safari… de Matahari…van informatieland…’ Voor die Duitsers kon dat natuurlijk helemaal niet. Hij had teksten in alle talen en dialecten. ‘Der Bas ist such… er ist am passagieren…’ Binnen de kortste keren zong die hele hal mee. En het orkest kwam voorlopig niet terug.

 

Toen ik in Ljubljana een voordracht hield ben ik door de Joegoslavische ODRP benaderd. Daar hadden ze belangstelling voor onze aanpak. Net zoals met de AMBI-opleiding stond Nederland voor veel landen model met de SOAG. Al onze belangrijke publicaties zijn in diverse talen en ook voor Joegoslavië vertaald. Omdat hun gemeentelijke organisatie op de onze leek, wilden ze de SOAG kopiëren. Ik ben er tien jaar adviseur geweest, betaald door de OESO.

 

Ik moest eens om zeven uur ‘s morgens bij de burgemeester van Sarajevo komen. Ik spreek wat Sloveens, omdat ik in de oorlog daar twee jaar in een werkkamp heb gezeten, maar hij alleen Servo-Kroatisch. Hij zat daar met een tolk, gaf me koffie, vignac – een soort Joegoslavische cognac – en toen weer koffie, dat moest allemaal in vijf minuten gebeuren, en zei toen: ‘Meneer Arie, het probleem is dat men hier al drie jaar bezig is met bestuurlijke decentralisatie. Vroeger had ik 20.000 ambtenaren, nu nog maar 200 en dat zijn allemaal secretarisachtige figuren. Ik kan niets meer doen, want ik beschik niet over informatie. Geef mij een gemeentelijk automatiseringscentrum, dan kan ik voor alle diensten de informatie verwerken en heb ik die meteen ook.’

 

De politiek-bestuurlijke decentralisatie was een uitvinding van Tito. In Joegoslavië waren ze daar eerder mee dan wij. Maar met hun SOAG zijn ze wel iets langer doorgegaan. En ik met advieswerk daar. Tot en met de liquidatie. Dat was in 1982. Bij ons was het besluit al in ’81 gevallen."

 

Auteur: Peter Mom