Allianties en bestuurders: het gaat om de klik

De sleutel tot het succes van samenwerken ligt bij bestuurders. Zij kunnen samenwerking maken of breken. Het is dus zaak om inzicht te krijgen in ‘Bestuurderskunde’, en dat is niet zo makkelijk. Want emotie speelt een grote rol: bestuurders werken vooral succesvol samen als ze het leuk vinden en er een klik is met de mensen met wie ze samenwerken.

Samenwerken tussen organisaties is een absolute vereiste om te komen tot digitale oplossingen binnen de overheid en tussen publiek en private partijen. Samenwerken is nodig om te komen tot goede, toegankelijke, effectieve, efficiënte en creatieve oplossingen. Maar samenwerken is niet vanzelfsprekend, want ieder van de partijen moet een deel van zijn autonomie opgeven in het vertrouwen dat hij er meer voor terugkrijgt.

Bedrijfskundig gezien is het vormen van een samenwerkingsverband eigenlijk een ‘ABC’tje’. In ons boek ‘organiseren tussen organisaties’ (1) gingen we daar op in. En toch zie je dat vaak sprake is van gedoe: spelletjes, competentiestrijd, vertragingstactieken, desinteresse, vechtrelaties en hiërarchische oplossingen. Het is vaak ‘Balanceren tussen pracht en macht’ (2). Steeds meer kregen wij het idee dat de sleutel tot succes of falen van samenwerkingsverbanden bij bestuurders ligt. Dat was een van de redenen om in ons promotieonderzoek die bestuurders centraal te stellen: wat is de betekenis van bestuurders voor allianties en netwerken. Op 25 april 2008 verdedigden wij ons proefschrift ‘bestuurders zijn van betekenis, allianties en netwerken vanuit bestuurlijk perspectief’ (3).

Bestuurders zijn van betekenis
Wij hebben meer dan 50 gesprekken gevoerd met voorzitters van raden van bestuur van zorgaanbieders, zorgverzekeraars, woningbouwcorporaties, ontwikkelaars, bouwondernemingen en politieke en ambtelijke bestuurders. We zijn op zoek gegaan naar de verhalen over samenwerkingsverbanden ‘tussen de coulissen’ en ‘in de kleedkamer’, en naar de manier waarop bestuurders hun eigen werkelijkheid creëren en beïnvloeden.

Kort gezegd concluderen wij dat bestuurders persoonlijk van grote betekenis zijn voor allianties en netwerken. Zij richten hun energie vooral op ‘leuke dingen doen met leuke mensen’. Ze kiezen voor initiatieven die er voor hen persoonlijk écht toe doen, met mensen met wie het klikt. Emoties – macht, de beste willen zijn, onzekerheid, angst, spijt, aandacht, persoonlijke klik en vertrouwen- zijn van groot belang. De beweegredenen van bestuurders in samenwerkingsverbanden zijn voor slechts circa 15% gebaseerd op rationele argumentaties. In het openbaar, op het podium, zullen ze hun verhaal echter in bedrijfskundige en rationele termen verwoorden. In de coulissen wordt het spel gespeeld en in de kleedkamer gaat het over emoties, persoonlijke klik, vertrouwen en wantrouwen. In de kleedkamer en in de coulissen moet het goed gaan wil de samenwerking ook succesvol tot stand komen.

Inzicht in ‘Bestuurderskunde’ is nodig
Inhoudelijk moet het verhaal kloppen, en om digitale oplossingen te realiseren weten we dat slimme architectuurkeuzes, goede inhoudelijke proces- en informatieanalyses, verstandig omgaan met keuze tussen generiek en specifiek, variëteit en redundantie, kiezen voor open oplossingen en goed projectmanagement van groot belang zijn. Ook moet je de bedrijfskundige principes van ketens, partnerships, allianties en netwerken (en hun verschillen) kennen. Maar als de bestuurders er niet uitkomen wordt het ondanks al die goede en verstandige keuzes helemaal niks. En dat is een ander spel dat je moet leren lezen, en waar er altijd meer waarheden tegelijkertijd aan de orde zijn: de ‘waarheid’ van ieder van de partijen, en tegelijkertijd moet je weten dat er achter de verhalen op de bühne altijd ook andere werkelijkheden aan de orde zijn in de coulissen en in de kleedkamer. Dat is niet de wereld van de bestuurskunde of de bedrijfskunde, maar de wereld van de ‘bestuurderskunde’, met zijn eigen – vaak impliciete- spelregels, een wereld waarin er geen ‘waarheid’ in absolute zin is, maar wel veel verschillende gecreëerde werkelijkheden. Ook een wereld waarin het gaat om persoonlijke overtuigingen en drijfveren. Voor inhoudelijke mensen, die vaak gaan voor ‘de optimale oplossing’ is het niet makkelijk en soms onbegrijpelijk dat er al die verschillende logica’s en werkelijkheden bestaan. Wat iemand ook vertelt of wat er ook geschreven wordt, er is altijd (ook) een ander verhaal!

Handreikingen voor de praktijk
Werken in en aan samenwerkingsverbanden is voor bestuurders, maar zeker ook voor managers en professionals, interessant en uitdagend. En het is zeker niet vanzelfsprekend dat het goed gaat, want er zijn inhoudelijk, procesmatig en relationeel veel dingen die mis kunnen gaan. En dan hebben we het nog niet over de juridische vraagstukken die opgelost moeten zijn bij bijvoorbeeld mededinging en aanbesteding. Wij hebben op basis van onze praktijkervaringen en de lessen die we hebben geleerd van eerdere publicaties en dit onderzoek, tien handreikingen geformuleerd voor bestuurders en professionals in samenwerkingsverbanden:

1 Samenwerken vraagt extra inspanning; is dat het waard?
In potentie biedt samenwerken veel extra mogelijkheden en potentieel, maar het ontwikkelen, inrichten en exploiteren van samenwerkingsverbanden vraagt veel bestuurlijke energie en afstemming. Als je hetzelfde resultaat kunt bereiken met minder moeite, is dat vaak te prefereren. Begin er dus alleen aan als samenwerken echt toegevoegde waarde heeft. Bedenk daarbij echter dat ook hiërarchische oplossingen weer nieuwe problemen genereren.

2 Werk op basis van ‘mutual gains’
Als je gaat samenwerken, werk dan toe naar het bereiken van ‘mutual gains’. Dat doe je door op zoek te gaan naar de overwegingen van de ander, door samen de relevante informatie boven tafel te halen en op zoek te gaan naar de belangen, normen en waarden achter de standpunten. Het is van belang daarbij te denken en werken vanuit de logica van het netwerk (4). Daarbij zijn zowel persoonlijke als organisatorische belangen aan de orde.

3 Denk vanuit mensen én vanuit inhoud
Bij samenwerking gaat het zowel om inhoudelijke argumenten als om persoonlijke overtuigingen en drijfveren. Samenwerking is altijd een samenspel van mensen die al dan niet iets willen. Denken vanuit mensen betekent dat je je echt in de ander verdiept, in het besef dat persoonlijke overtuigingen, drijfveren en relaties bepalend zijn voor keuzes die op het gebied van samenwerking gemaakt worden; er is altijd een reden om te stoppen, maar doorgaan betekent dat bestuurders het echt moeten willen. Denken vanuit inhoud betekent dat je verhaal inhoudelijk moet kloppen en dat de strategische intenties achter de samenwerking in elkaars verlengde moeten liggen. Dit in het besef dat het verhaal op het podium en in de formele besluitvorming in rationele termen goed en beargumenteerd uitgelegd kan worden. Het is nooit zo dat partners inhoudelijk precies hetzelfde willen. Die inhoudelijke verkenning en het vinden van oplossingen voor mogelijke tegenstellingen is essentieel. Uiteindelijk geldt het motto: als bestuurders het niet samen willen, doe het dan niet.

4 Wees voortdurend alert op ‘het vertrouwensreservoir’
Het is niet vanzelfsprekend en zelfs onwaarschijnlijk dat er aan het begin van een samenwerkingsproces al sprake is van (volledig) vertrouwen. Vertrouwen moet in de loop van het proces van samenwerking kunnen groeien. Het is onvermijdelijk dat er dingen gebeuren die verrassend zijn of in potentie het vertrouwen uithollen. Essentieel is dat je begrijpt ‘waar de anderen mee bezig zijn’ en hoe de dingen passen in hun context. Daarvoor openstaan, ernaar vragen en erover vertellen is cruciaal om het vertrouwensreservoir te vergroten.

5 Samenwerken vraagt leiderschap
Ieder samenwerkingsverband vraagt om personen die leiderschap tonen. Dit kunnen zogenaamde ‘collaborative leaders’ zijn, die vanuit een onafhankelijke procesrol regie voeren. Om die rol goed te kunnen uitvoeren hebben zij mandaat nodig van de bestuurders van betrokken organisaties. Ook kunnen betrokken bestuurders deze leidende rol zelf vervullen, bijvoorbeeld als voorzitter van het samenwerkingsverband. Of door als bestuurders samen de leiding te nemen in een gelijkwaardige relatie. Dat vereist wel speciale kwaliteiten, en een bewuste invulling van de procesrol, en er moet sprake zijn van gegund gezag en vertrouwen. In elke samenwerkingsrelatie dient de zorg voor het proces en de zorg voor het welzijn van de onderlinge relaties te zijn belegd.

6 Werk aan vermindering van onzekerheid én ambiguïteit
Bij samenwerkingsverbanden moeten betrokkenen tegelijkertijd kunnen omgaan met onzekerheid en ambiguïteit. De onzekerheid wordt veelal vanuit de eigen organisatie gevoed en kan worden weggenomen door informatie te vergaren en alternatieve oplossingen te bedenken. Tegelijkertijd is er die ontmoeting van verschillende werkelijkheden. Dan gaat het om de vraag welke veronderstellingen er over samenwerking zijn. Die vraag kan niet beantwoord worden door informatievergaring, maar alleen door met elkaar aan de slag en in gesprek te gaan; door elkaar vragen te stellen en het aantal mogelijke betekenissen samen terug te brengen door betekenis te geven vanuit referentiekaders.

7 Het verhaal moet strategisch kloppen én operationeel ‘rond’ zijn
Een samenwerking is altijd een complex samenspel van inhoud, proces en relatie. Als ‘het verhaal’ inhoudelijk niet goed in elkaar zit, is het risico groot dat het alsnog breekt. De ervaring leert dat juridische en financiële aspecten echt ‘rond’ moeten zijn en dat wat ieder ‘erin stopt’ en ‘eruit haalt’ in balans moet zijn. Ook hierbij speelt mee dat ieder op het podium een kloppend verhaal moet hebben in rationele termen, en dat er persoonlijke reputaties op het spel staan.

8 Organiseer een proces waarbij draagvlak en daadkracht in balans zijn
Ieder samenwerkingsverband vraagt goed procesmanagement, waarbij tegelijkertijd ook problemen opgelost en resultaten geboekt moeten worden. Dat geldt zowel bij het tot stand brengen van de samenwerking als bij de besturing ervan. In ieder samenwerkingsverband moet ook sprake zijn van een ‘window of opportunity’ (probleem, oplossing én draagvlak moeten in elkaars verlengde liggen). Het zien (of creëren) van die window of opportunity is een belangrijke procesmatige stap. Tegelijkertijd is er ook een klus die geklaard moet worden. Die twee, daadkracht en draagvlak, moeten met elkaar in evenwicht zijn.

9 Wees alert op het verschil tussen retoriek en realiteit
Iedere bestuurder is in staat om een mooi en goed verhaal te houden over het aangaan van samenwerkingsverbanden. En ieder verhaal kent ook een andere kant van het gelijk. Achter ieder verhaal zitten ook persoonlijke motieven en belangen. En er is altijd sprake van dilemma’s die vragen om balanceren. Daarbij hoort ook dat je van mening en positie op die balans kunt veranderen. Als je alleen op de retoriek afgaat, zul je vaak teleurgesteld worden. Belangen en macht zijn een onderdeel van het spel en daarmee moet je altijd rekening houden.

10 Elke samenwerking krijgt weer haar eigen dynamiek
De essentie van iedere samenwerking is dat niemand haar vanuit één punt kan beheersen. Partners en omgeving zullen voortdurend aan verandering onderhevig zijn. Een samenwerking krijgt eigen dynamiek en ook de bestuurder ontwikkelt zich. Er komen mensen bij en er vertrekken mensen. Niets staat voor de eeuwigheid vast en het is niet maakbaar. Dat betekent dat je altijd ‘reserves’ moet hebben (financieel, qua tijd en qua moreel).

Kortom, het gaat erom dat bestuurders het met elkaar kunnen vinden, dat betrokken mensen betekenisvol met elkaar in gesprek zijn en blijven, dat de informatie die nodig is beschikbaar komt en het verhaal inhoudelijk klopt, dat de belangen in evenwicht zijn, er voortgang geboekt wordt en problemen opgelost worden, dat er sprake is van energie en vertrouwen, en dat mensen willen investeren in elkaar, in elkaars werkelijkheid en gezamenlijk betekenis willen en kunnen geven aan de samenwerking. En dat op een manier die ook nog voor alle partijen op korte en lange termijn waarde creëert. Duidelijk is dat dit veel vraagt van professionals en bestuurders in samenwerking.

Over de auteurs:
Edwin Kaats en Wilfrid Opheij werken als organisatieadviseur bij Twynstra Gudde Adviseurs en Managers. Zij zijn gepromoveerd op het proefschrift getiteld “Bestuurders zijn van betekenis, allianties en netwerken vanuit bestuurlijk perspectief”

(1) Kaats, E.A.P., Klaveren, P.J. van & W. Opheij (2005). Organiseren tussen organisaties: inrichting en besturing van samenwerkingsrelaties. Schiedam: Scriptum.
(2) Opheij, W. en F. Willems, Shared Service Centers, balanceren tussen pracht en macht, Holland Management Review, nr. 95, mei-juni 2004
(3) Kaats, E. en W. Opheij (2008), Bestuurders zijn van betekenis, allianties en netwerken vanuit bestuurlijk perspectief, Reed Business, Maarssen
(4) Bruijn, J.A. de, & E.F. ten Heuvelhof (2004). Management in netwerken. Utrecht: Lemma