Nieuwe leider leidt niet meer

Ondergeschikten niet opjutten maar op relaxte wijze uitstralen dat het wel goed komt. De nieuwe taken van gemeenten vragen een nieuwe wijze van leidinggeven, stelt organisatieadviseur Jirtsin Beenhakker. ‘Niet de manager moet beslissen, maar de groep.’

Overheidsorganisaties moeten niet meer als ‘piramidale eenheidsworst’ worden ingericht. Het werken via schijven zoals managementteams, stuurgroepen, klankbordgroepen en diverse leidinggevenden, ‘dient slechts het doel van orde en voorspelbaarheid’. Dat stelt organisatieadviseur en expertiseconsultant Jirtsin Beenhakker van Expertisecentrum Plato te Hoogeveen in zijn essay De nieuwe ambtenaar binnen het directiemodel: de tijdbom tikt!

Beenhakker (38) werkte jarenlang als HR-manager in loondienst bij verschillende overheden, laatstelijk bij de gemeente Hoogeveen. Nu wordt hij als extern adviseur ingehuurd om de inrichting en de prestaties van ambtelijke organisaties tegen het licht te houden.

‘Ik ontmoet veel directeuren en managers die overlopen van goede ideeën om hun organisatie te moderniseren’, stelt Beenhakker, ‘maar ze vervallen in de praktijk toch vaak weer in oud gedrag: leiderschap op basis van macht.’ Dat kan anno 2015 echt niet meer, vindt hij. ‘Een leidinggevende moet niet met zijn machtszwaard zwaaien.’

Waarom niet?
‘Als je het beste uit je organisatie wilt halen, moet je niet denken vanuit beslissingen maar vanuit ideeën. En die vind je verspreid over de hele organisatie. De wereld van nu is gewoonweg te complex om richting van één persoon te verwachten. Hiërarchisch management vormt de grootste belemmering voor leiderschap, talentontwikkeling en innovatie.’

Mensen die leiden op basis van macht vervallen in pavlov-reacties, stelt Beenhakker. ‘Zoals eindeloos vergaderen waarbij de leider uiteindelijk vertelt hoe het moet. Daarbij haakt iedereen af en gaat er onnodig veel energie verloren. Vooral de klassieke vergaderingen van het managementteam kunnen echt niet meer. Daar worden alleen maar documenten besproken die vrijwel niemand in de organisatie leest. Ga naar buiten met het sociaal team of de handhavers en deel ervaringen. Daar draait het uiteindelijk allemaal om.’

Averechts
De hiërarchisch en bureaucratisch ingestelde manager krijgt het volgens Beenhakker steeds moeilijker. ‘Ik kom nog weleens tegen dat een leidinggevende zegt: “Het zou goed zijn voor de organisatie als dit en dat gebeurt. Iedereen moet daarvoor veranderen, behalve ik. Want ik ben druk met het aansturen van die verandering.” Zo’n houding werkt averechts. Ook zullen managers en directeuren afstand moeten doen van gedateerde privileges als een eigen kamer of een wekelijkse positie in het managementteam. Zo verkleinen ze de kloof met de rest van de organisatie.’

Door verouderde werkwijzen dreigen overheidsorganisaties volgens Beenhakker de aansluiting met de samen­leving te missen. ‘Jonge professionals slaan op de vlucht voor de verouderde denk- en werkwijzen van het zittende management’, schrijft de organisatie­adviseur in zijn essay. ‘Veelal zijn dit managers die al jaren werkzaam zijn binnen de overheid en een directieve en bureaucratische stijl van leidinggeven niet meer kunnen loslaten. Met alle gevolgen en frustraties van dien. Een tikkende tijdbom die zo snel mogelijk onklaar gemaakt moet worden.’

Hoe maak je die tijdbom onklaar? Wat is wél een goede manier om een organisatie aan te sturen?
‘Verbindend leiderschap op basis van gezag. Gezag is, in tegenstelling tot macht, wel gelegitimeerd. Medewerkers nemen in een gezagsrelatie meer verantwoordelijkheid, hebben meer inspiratie en tonen meer betrokkenheid. Dit sluit goed aan op de gevraagde competenties van de nieuwe ambtenaar: het verbinden van partijen, een externe oriëntatie en empathisch vermogen.’

Goede en moderne leiders jutten volgens Beenhakker hun collega’s niet op, ‘maar ze zijn relaxed – stralen uit dat het goed komt. Ook verdiepen ze zich in de psychologie van hun mensen. En ze zoeken naar dwarsliggers. Een sterke leider heeft behoefte aan mensen die ergens scherp tegenaan kijken en dat ook durven te zeggen. Een manager of directeur moet het aandurven om op de achtergrond te blijven en het nemen van besluiten aan anderen over te laten, ofwel delegerend leiderschap. Dat krijg je het beste voor elkaar in een platte organisatie. Niet de manager moet beslissen, maar de groep.’

Bij wie ligt dan de verantwoordelijkheid? Overheidsorganisaties worden bekostigd uit belastinggeld, iemand moet toch verantwoording afleggen over de besteding daarvan?
‘Delegerend leiderschap betekent niet dat verantwoordelijkheden kunnen worden afgeschoven. Als een groep onvoldoende in staat is tot goede besluiten te komen, zal de manager wel zijn verantwoordelijkheid moeten nemen en de groep met enkele interventies moeten versterken. Bij gemeenten zal er natuur­l­ijk uiteindelijk ook politieke verantwoording moeten worden afgelegd over het gebruik van publiek geld. Dienend leiderschap – waarbij leidinggevenden zich volledig wegcijferen – vind ik dan ook een stap te ver voor de bestuurlijke rol van de overheid.’

Ambtenaar 3.0
De rol van de overheid slaat volgens Beenhakker definitief om van ‘wij bepalen wat goed voor u is’ naar ‘wij volgen goed wat u bepaalt’. Dat vergt ‘fundamenteel nieuw gedrag’ van bestuurders en ambtenaren, stelt de organisatieadviseur. De ‘ambtenaar 3.0’ moet midden in de samenleving staan, ‘proactief partijen met elkaar verbinden en maatschappelijke kansen verzilveren’.

Zijn er wel voldoende leiders om die omslag te realiseren?
Beenhakker: ‘Ik kom veel talent tegen bij gemeenten en andere overheidsorganisaties. En er worden wel degelijk nieuwe en ambitieuze mensen binnengehaald, al zijn het er dan niet zoveel als sommige overheden zouden willen. De nieuwe leiders lopen vaak al rond in de organisaties, hun talent moet alleen nog herkend én erkend worden – anders slaan ze op de vlucht. Geef talenten de ruimte, houd hen niet tegen met duffe managementteamvoorstellen die een week voor de bijeenkomst al aangeleverd moeten zijn als hapklare brokken. Laat mensen hun eigen platform organiseren voor het afwegen van besluiten of investeringen.’

Volgens Beenhakker is het belangrijk dat de vraag wordt gesteld of er binnen de organisatie de juiste mensen zitten om nieuw leiderschap te laten zien. ‘Het college en de gemeenteraad zullen die vraag moeten beantwoorden. Niet met een oordeel op basis van een notitie, maar door de organisatie en de gemeente in te gaan en zelf te ervaren hoe er leiding gegeven wordt in het werkveld. Af en toe naar een congres gaan en je associëren met nieuw leiderschap is niet voldoende.’

Ambtenaren moeten ‘human beings’ worden
Stel: je bent voorzitter van een voetbalvereniging en je wilt zo veel mogelijk mensen activeren om iets voor de club te doen. Moet je dan zeggen: ik heb eens nagedacht en het beste is als we deze kant op gaan? Of kun je beter ambitieuze mensen om je heen verzamelen en ze naar hun eigen ideeën vragen? Het tweede natuurlijk, zegt Jaap Peters, zelf zo’n voorzitter. In het dagelijks leven wordt de ‘organisatieactivist’ door gemeenten ingehuurd om te adviseren over de inrichting van hun organisatie.

Een gemeente verschilt in de kern niet veel van een voetbalclub, stelt Peters (59). ‘Je krijgt als leider alleen wat voor elkaar als je spreekt over “we” in plaats van “ik”. En je moet durven om beslissingen aan anderen over te laten. Leidinggeven betekent de leiding uit handen geven.’ Maar dat gebeurt bij veel organisaties nog onvoldoende, merkt Peters. ‘Er zijn flink wat leiders die besluiten doordrukken en niet uitblin­ken in empathie.’

Peters kan zich prima vinden in het essay van Jirtsin Beenhakker. Die laatste stelt dat hiërarchisch management de ontwikkeling van talent en innovatie in de weg staat. Leiderschap is meer een kwaliteit van het geheel, zegt Peters. ‘Wordt een oorlog gewonnen op de heuvel? Of een wedstrijd in de kleedkamer? Als leiderschap vooral het nemen van beslissingen buiten de standaard verstrekte kaders is, waarom hebben we dan zo veel verschillende vormen van leiderschap nodig?’

Peters wijst erop dat in functieomschrijvingen vaak staat dat mensen zelfstandig moeten kunnen opereren. ‘Managementwetenschapper Manfred Kets de Vries noemde leiderschap ooit een ziekelijke afwijking. Dat vind ik wel een mooie vondst.’ Toch zal ook een ‘dienende leider’ soms op zijn strepen moeten staan, stelt de organisatieadviseur. ‘Als je ergens in gelooft en mensen wilt overtuigen moet je een beetje een drammer zijn. Maar je krijgt mensen niet mee als je je macht laat gelden.’

Gemeenten zitten in een heel interessante tijd, zegt Peters. ‘Bij de drie grote decentralisaties worden ze geacht hun organisaties op een compleet andere manier in te richten dan ze gewend waren. Dat lukt op sommige terreinen heel goed, zie bijvoorbeeld de sociale wijkteams. Maar veel gemeentehuizen zijn nog wel traditioneel georganiseerd.’

Dat is na een geschiedenis van ‘honderd jaar planvorming’ niet zo vreemd, vindt de organisatieadviseur. ‘Gemeenten waren altijd gewend om van papier naar de werkelijkheid te werken, denk aan termen als “uitrollen” en “draagvlak creëren”. Maar dat is echt de manier van werken uit de vorige eeuw. De participatiesamenleving vraagt om het benutten van collectieve intelligentie van mensen, zoals bij de leden van een sportvereniging. Niet alles moet meer uit het stadhuis komen.’

De ervaringen van de ‘frontlinie’, zoals de sociale wijkteams, dienen volgens Peters het gemeentelijke beleid te gaan bepalen. Ambtenaren op de werkvloer zullen assertiever moeten worden en de ‘regie leren pakken’, zegt de organisatieadviseur. ‘Veel ambtenaren gedragen zich nog als human resource, ofwel een menselijke grondstof. Die ambtenaren gebruiken hun hersens onvoldoende, zijn intelligent ongehoorzaam. Ze moeten human beings worden.’

Het volledige essay is te lezen op whitepapers.binnenlandsbestuur.nl