Succesvol omgaan met datavolwassenheid

Hoe ga je als gemeente of andere publieke organisatie succesvol om met datavolwassenheid? Vorig jaar publiceerde BMC een eigen visie op datavolwassenheid en ontwikkelde een model voor toepassing in de praktijk. Uit de eerste ervaringen met het BMC-model blijkt dat het werken aan een data-gedreven organisatie vraagt om evenwicht in technische en organisatorische aspecten. In dit artikel een paar wenken hoe u dat bereikt.  

Het datavolwassenheidsmodel van BMC onderscheidt de niveaus ’Weten’, ‘Begrijpen’, ‘Voorspellen’ en ‘Bepalen’. Op de niveaus ‘Weten’ en ‘Begrijpen’ kunt u als organisatie met behulp van data doelgerichter en effectiever sturen. De hogere niveaus ‘Voorspellen’ en ‘Bepalen’ bieden u de mogelijkheid vooruit te kijken en de beleids- en besluitvorming van uw organisatie te versterken.

Bepalen waar de organisatie zich bevindt

Het BMC-model beschrijft zes onderdelen die bepalen op welk niveau uw organisatie zich bevindt. Deze zijn:

• Leiderschap en (Data-) Cultuur
• Strategie en Besturing
• Procesmatig werken
• Definities en Datakwaliteit
• Architectuur en Tooling
• Medewerker (kennis en vaardigheden)

Het is voor uw organisatie van belang evenwicht te bereiken op alle zes onderdelen, om maximale waarde uit uw data te halen.

Stap voor stap naar het volgende niveau

Uw organisatie heeft evenwichtige datavolwassenheid bereikt als alle onderdelen van de organisatie zich tegelijkertijd op hetzelfde niveau bevinden. Dan wordt het tijd om te gaan werken aan het volgende niveau. U kunt in die beweging geen stappen overslaan. Wanneer uw organisatie de ambitie heeft om van ‘Weten’ naar ‘Bepalen’ te groeien, zal dat altijd moeten lopen via de niveaus ‘Begrijpen’ en ’Voorspellen’. Overigens kunnen tussen afdelingen binnen uw organisatie wel verschillende niveaus bestaan, zolang ze op zichzelf evenwichtig zijn ontwikkeld.

Bewustzijn creëren

Inmiddels hebben tientallen organisaties in het openbaar bestuur en de zorg gebruikgemaakt van het BMC-model, in het kader van onze trainingen en adviestrajecten. Uit deze ervaringen blijkt dat ons model uw organisatie vooral kan helpen bij het creëren van bewustzijn en bij het ontwikkelen van concrete stappen rond het werken aan evenwicht, op alle onderdelen die een data-gedreven organisatie bepalen.

Verschillend invullen

In onze adviespraktijk zien we dat verschillende mensen uit dezelfde organisatie ons model verschillend kunnen invullen. Vaak is dit te verklaren doordat de niveaus per organisatieonderdeel kunnen verschillen of doordat er op dit thema nog onvoldoende verbinding en samenwerking is. Het model is dus ook een mooie tool om binnen uw organisatie het gesprek te voeren en de interne samenwerking op dit thema te versterken. Aan de hand van de bovengenoemde zes onderdelen gaan we eens dieper in op onze bevindingen.

Leiderschap en Data-cultuur is sterker dan andere onderdelen

Veel organisaties scoren zichzelf op dit onderdeel vaak het hoogst (rond het niveau van ‘Begrijpen’ tot aan ‘Voorspellen’). Dat is op zichzelf een goed teken. Draagvlak en leiderschap vanuit de formele en informele top zijn namelijk cruciaal. Die heeft u nodig om de randvoorwaarden te kunnen creëren: denk aan de nodige investeringen in IT-tooling, ontwikkeling van competenties en vaardigheden in de gehele organisatie en het kunnen sturen op datakwaliteit. Daarnaast is het goed te beseffen dat een ambitie hebben nog niet betekent dat u er ook al bent. En vergeet vooral ook niet de waarde te ervaren met wat nu al kan.

Loop dus niet te veel voor de troepen uit en houd de ambitie bereikbaar en haalbaar. De ‘top’ overschat soms de bereidheid van de organisatie om daadwerkelijk de digitale transformatie aan te gaan, inclusief de benodigde investeringen. Daarnaast geven we u mee dat experimenteren met data en het creëren van waardevolle voorbeelden belangrijk zijn om de data-cultuur in de organisatie te vormen. Door heel concreet te laten zien welke waarde het werken met data kan toevoegen voor uitvoering, beleid en management, worden uw medewerkers geïnspireerd en komen de behoeften en ideeën uit uw organisatie naar voren.

Strategie en Besturing wordt te hoog ingeschat

Het onderdeel Strategie en Besturing scoort ook relatief hoog, maar daarbij speelt vaak dat de wens de vader is van de gedachte. Het sturen op het gebruik van data en (beter nog) het sturen mét data is in de praktijk vaak nog te weinig geformaliseerd en daarmee te vrijblijvend. Ook zijn lang niet altijd meerjarige budgetten gealloceerd om de noodzakelijke verandering mogelijk te maken en vol te houden.

Om uw organisatie te laten groeien in datavolwassenheid is het belangrijk dat u de strategie op de gehele organisatie betrekt. We zien bij veel organisaties dat de toepassing van data van oudsher nog veelal bij de staffuncties is belegd, terwijl juist vanuit de primaire processen nog een wereld te winnen valt. Denk aan het effectiever en efficiënter inzetten van het schaarse personeel of het verbeteren van de kwaliteit in de primaire processen.

Een eerste stap die u kunt zetten in het sturen met data, is het werken aan concretisering van beleidsdoelen in de verschillende domeinen. Door specifiek te maken wat u wilt bereiken, bijvoorbeeld in het sociaal domein of rond de energietransitie, werkt u aan beter begrip van definities, te behalen doelen en te beïnvloeden factoren. Allemaal belangrijke voorwaarden om het werken aan beleidsdoelen te kunnen versterken met data.

Lees het hele artikel op bmc.nl