Is bezuinigen voor uw gemeente nog wel een remedie?

Voor veel gemeenten is de rek er qua bezuinigingen uit. Alleen ingrijpen in de algemene voorzieningen is volgens hen nog een optie. BMC biedt gemeenten met de methode strategische heroriëntatie nog een andere mogelijkheid. Wat houdt deze methode in en wat kan BMC hierin voor gemeenten betekenen? In dit artikel leest u hier meer over.

Gemeenten hebben al bijna vijftien jaar te maken met bezuinigingen. Het begon in 2008 als gevolg van kredietcrisis. Daarna ging het tijdelijk beter met de financiën, maar als gevolg van de decentralisaties in het sociaal domein waren en zijn veel gemeenten genoodzaakt om toch weer te bezuinigen. En daar komt nu ook nog eens de coronacrisis bij. De gevolgen van deze bezuinigingsrondes zijn niet alleen financieel; ze zijn inmiddels ook terug te zien in het voorzieningenniveau. Veel gemeenten geven inmiddels aan dat de rek eruit is en dat alleen ingrijpen in het voorzieningenniveau nog bezuinigingskansen biedt.

 

BMC is ervan overtuigd dat de methode strategische heroriëntatie gemeenten wél nog bezuinigingsmogelijkheden biedt. Deze methode gaat uit van een andere rolneming van de gemeente door te zoeken naar een nieuwe balans tussen beleid, organisatie en middelen én de maatschappelijke uitdagingen. In dit artikel gaan we dieper in op de geschiedenis van bezuinigingsrondes bij gemeenten, de methode strategische heroriëntatie en wat wij hierin voor gemeenten kunnen betekenen.

De cyclus herhaalt zich, maar de oorzaken zijn fundamenteler

Na de kredietcrisis van 2008 zijn veel gemeenten gestart met achtereenvolgende  bezuinigingsrondes om de begroting structureel sluitend en in evenwicht te brengen. De belangrijkste oorzaak van deze bezuinigingen waren de grote Rijksbezuinigingen als gevolg van de kredietcrisis. Hierdoor ontvingen gemeenten minder middelen. Na deze bezuinigingsrondes verbeterde de financiële situatie. Onderstaande afbeelding illustreert dit voor de gemeenten in de provincie Zuid-Holland aan de hand van het saldo van hun jaarrekening. 

Figuur 1 - Het totale saldo van de jaarrekening van gemeenten in Zuid-Holland in de periode 2011 tot en met 2019. (1)

In figuur 1 is te zien dat het saldo van de jaarrekening van gemeenten – en daarmee op termijn ook hun vermogenspositie – vanaf 2015 weer verslechterd. Veel gemeenten hebben sindsdien hun eigen vermogen ingezet om de tekorten op de exploitatie te dekken. Dit is terug te zien in de solvabiliteitsratio van gemeenten. Deze bedroeg in 2010 gemiddeld 39,5%. In 2019 bedroeg deze gemiddeld 33,8% (2). De verslechtering vanaf 2015 is dit keer niet het gevolg van een economische crisis, maar komt door de decentralisaties in het sociaal domein. Het zijn met name de kosten voor de Jeugdzorg die gemeenten voor grote financiële opgaven stellen.

 

Uit onderzoek naar de gemeentelijke begrotingen uit 2021 komt naar voren dat 79% van de gemeenten een tekort voorziet. In 2019 was dat 65% (3). De oorzaken van deze tekorten liggen bij de stelselwijziging in het sociaal domein. Deze stelselwijziging raakt de taakuitvoering van de gemeenten en daarmee ook hun uitvoeringskracht. De autonomie in de taakuitvoering neemt af, waarbij de financiële slagkracht voor veel gemeente onvoldoende lijkt te zijn om aan de gestelde eisen van de doorgezette taakuitvoering te voldoen. Dit betekent dat de oorzaken van de afnemende financiële slagkracht fundamenteler liggen en vragen om structurele wijzigingen.

De druppel die de emmer doet overlopen of dweilen met de kraan open

De financiële slagkracht van gemeenten is door de COVID-19-crisis verder verslechterd. Deze effecten zijn veelal incidenteel van aard, bijvoorbeeld omdat er minder inkomsten zijn uit de toeristenbelasting en de parkeerbelasting en omdat er uitvoeringskosten zijn als gevolg van de TOZO-regelingen. Deze effecten zijn grotendeels meegenomen in de begrotingen voor 2021 van gemeenten en zijn overbrugbaar.

 

De verwachting is echter dat er na de coronacrisis langdurige effecten optreden, die een kostenverhogend effect hebben op onder meer het sociaal domein. Zo wordt er verwacht dat er in de nabije toekomst een groter beroep op Jeugdhulp wordt gedaan als gevolg van de lockdowns. Dit geldt ook voor de Wmo en de inkomensondersteuning. Kijken we bijvoorbeeld naar de inkomensondersteuning, dan komt dit omdat er naar verwachting een groter beroep op deze regeling wordt gedaan door de oplopende werkloosheid in bepaalde sectoren. Veel van deze gevolgen en de daarmee gepaarde kosten komen bij de gemeenten terecht, maar zijn nu vaak nog niet zichtbaar.

 

Daarnaast spelen er nog andere ontwikkelingen die de taakuitvoering van gemeenten gaan raken en die dus ook een aanvullend kostenplaatje hebben. Voorbeelden zijn de Omgevingswet, de energietransitie, klimaatadaptatie, de circulaire economie en de woningbouwopgave. 

 

Veel gemeenten zijn opnieuw bezig met bezuinigingstrajecten, maar geven tegelijkertijd al aan dat de rek eruit is of dat er flink in de algemene voorzieningen moet worden gesneden. Maar juist de algemene voorzieningen zijn van groot belang om de oplopende kosten in het sociaal domein te beheersen. De vraag is dan ook in hoeverre bezuinigingen hierop een verstandige keuze is. 

Strategische heroriëntatie als enige remedie

Sinds de kredietcrisis heeft BMC onder de noemer ‘Beter worden zonder ziek te zijn’ een heel palet aan bezuinigingsmogelijkheden ontwikkeld. Hierbij gaat het om:

1. Meten is weten
2. Beter organiseren
3. Gericht schaven
4. Takendiscussie
5. Strategische Heroriëntatie

 

Gemeenten hebben deze methoden – tot en met de takendiscussie – de afgelopen jaren al toegepast. Maar om een betekenisvolle rol te kunnen spelen in een veranderende wereld  zijn flexibiliteit en adaptief vermogen noodzakelijk. Daarom is het zaak dat gemeenten nu op een andere manier naar de bezuinigen gaan kijken: met een scherp oog op de beschikbare financiën versus de gestelde opgaven.

 

Om nieuwe arrangementen en formules te onderzoeken om bestaande verantwoordelijkheden intact te kunnen houden, is (budgettair) urgentiebesef nodig. Gemeenten kunnen hiervoor laatste methode uit ons palet aan bezuinigingsmogelijkheden gebruiken: strategische heroriëntatie. Deze methode helpt gemeenten bij het zoeken naar een nieuwe balans tussen beleid, organisatie en middelen én de maatschappelijke uitdagingen. Hierbij staat de rol van de lokale overheid centraal en de manier waarop met partners wordt gestuurd op het realiseren van maatschappelijke effecten.

 

Bij strategische heroriëntatie hanteert BMC een aantal uitgangspunten. Op basis daarvan gaan wij samen met de organisatie op zoek naar bezuinigingsmogelijkheden. Deze uitgangspunten zijn:

• Gericht zijn op beoogde maatschappelijke effecten.
• Begeleiden van het politiek-bestuurlijke keuzeproces om te komen tot programmering en prioritering.
• Realisatie daarvan door andere rolneming en innovatieve producten.
• De visie is het vertrekpunt voor het vinden van bezuinigingsmaatregelen.
• De visie op de rol van de lokale overheid vertalen naar de ambtelijke organisatie.
• Per beleidsterrein: effecten, taken en activiteiten in relatie tot elkaar bezien en slim besparen.
• Een methode die creativiteit, denkkracht en draagvlak bevordert.

 

Strategische heroriëntatie is een organisatiebrede methode, die creativiteit stimuleert. Voor succesvolle toepassing is brede betrokkenheid en denkkracht van de hele organisatie en de samenleving nodig. Alleen zo kan strategische heroriëntatie bijdragen aan het lerende vermogen van de organisatie en het bestuur en levert het een bijdrage aan de verdere organisatieontwikkeling. Ook creëert de methode draagvlak voor de maatregelen zowel in de organisatie als in de samenleving. Dit betekent dat het proces net zo belangrijk is als de inhoud; het proces moet ervoor zorgen de hele organisatie meedoet.  

 

Strategische heroriëntatie helpt gemeenten om op basis van inzicht en overzicht het goede gesprek te voeren en zo tot gedragen keuzes te komen om bepaalde uitgaven juist wel, niet of gefaseerd te doen, bezien vanuit de maatschappelijk opgave en rolneming van de gemeente. Op deze manier komen gemeenten tot concrete maatregelen die zorgen voor een meerjarige sluitende begroting. 

Meer informatie?

Moet er ook binnen uw gemeente bezuinigd worden en bent u geïnteresseerd in strategische heroriëntatie? BMC helpt u graag. Neem voor een vrijblijvend gesprek contact op met Herman Uffen of Michel Wolters via onderstaande contactgegevens.

 

1. Berenschot, 2021, Roeien met te korte riemen - Onderzoek naar de financiële positie en beleidsruimte van gemeenten in Zuid-Holland, Provincie Zuid-Holland, 3 maart 2021, p. 1-51.
2. www.findo.nl
3. BDO, 2021, Financiële situatie onhoudbaar - Tekorten groeien verder, uitvoering openbaar bestuur verschraalt, januari 2021, p. 1-37.

Contact

Herman Uffen, senior adviseur

Cultuur & Erfgoed, Financiën & Bedrijfsvoering

06 - 12 84 77 59 / herman.uffen@bmc.nl

Michel Wolters, senior adviseur

Bestuur & Organisatie, Financiën & Bedrijfsvoering

06 - 15 47 93 84 / michel.wolters@bmc.nl